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第三章 颠覆式创新（第6页）

但是，360的颠覆式创新不仅让好几亿用户装备了强大的正版安全软件，而且每年为这些用户节省数百亿元的开支。

另外，360的颠覆式创新逼迫其他安全厂商不得不向互联网转型，逼迫它们激发市场竞争和创新的动力。

从这个角度看，360的颠覆式创新不仅有利于用户，而且有利于行业。

颠覆式创新为什么总是发源于小企业？

我受邀去讲颠覆式创新的时候，一般会推荐两本书，就是哈佛商学院教授克里斯坦森教授写的《创新者的窘境》和《创新者的解答》。

我认为，不管是大公司，还是小公司，都应该熟读这两本书。

它们不是灵丹妙药，但是能让你知道当你做得最好的时候，可能正是被一种看不见的力量颠覆的时候。

克里斯坦森教授经过多年的研究和观察，发现科技变革的速度和难度，都不是导致领先企业失败的原因。

事实上，一旦有改良式创新的机遇，不管是大型企业还是新兴企业都会投入资源、开发产品。

但是，因为大型企业实力雄厚，资源丰富，在研发中总是处于领先地位。

相反，颠覆式创新或者破坏性创新提供的，是一种完全不同的套路，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，才会重视这些产品组合的属性；破坏性创新，会由于进入的是新兴的、迅速发展的市场，通常反倒可以获得巨大的价值。

同时，克里斯坦森还发现，破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场。

颠覆式创新一般都是小型创业公司做的事。

小型创业公司之所以能够获得成功，就是它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事。

尽管在技术、品牌、生产能力、管理经验、营销网络以及现金数量方面都具有优势，但大型企业对一些虽然可能代表市场方向，却不符合其赢利模式，甚至损害其赢利模式的项目上犹豫不决，进退维谷。

这个时候，传统管理经验便成了大型企业依赖的路径，也正是这些成功的“经验”

，当面对颠覆式创新者的时候，将瞬间崩溃。

这就是我经常说的“欲想成功，必先自宫”

。

克里斯坦森对计算机产业从1952年到1995年的发展进行了深入的研究和分析，随之发现，在近50年的发展中，成熟的IT企业总是在技术和市场的发展中倒下。

比如，在1976年主导这个行业的17家企业中，到1995年，除IBM之外的另外16家企业的计算机硬盘业务都已失败或被收购。

另外，这个行业中除IBM、富士通、日立和NEC公司之外，其他存活到1996年的企业都是在1976年之后成立的新兴企业。

克里斯坦森发现，计算机产业的发展过程表明，存在着两种类型的技术变革。

一种延续了IT硬盘行业对产品性能的改善幅度，而且性能改善的难度有一个从渐进到突破的范围。

计算机行业的主流企业在研发和采用这类技术方面，总是处于领先地位。

与之相比，第二种创新则破坏或重新定义了性能改善模式，这种变革常常导致行业领先企业的失败。

由此，克里斯坦森提出了“破坏性创新”

的概念。

颠覆不是敲锣打鼓来的

今天，几乎每个人都能感觉到互联网的革命性力量，每个人都在谈论互联网思维。

但是大家想一想，今天互联网的排山倒海之势，颠覆一切商业游戏规则的力量，是一夜之间发生的吗？不是，所有的颠覆式创新都不是敲锣打鼓来的，而是隐藏在一片噪声里。

它是代表未来趋势的一个信号，但你却通常看不到、看不懂、看不清。

所以，一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。

它可能满身缺点，你用自己的优点比它的缺点，基本上你会全胜。

但是，颠覆你的这个东西，不需要做成十项全能，它只要在一个点上追求极致，做得远远超过你，这就足够了。

几年以前，我跟国内的运营商交流，就曾警告说：彩信和短信业务，要么主动免费，要么把它的体验做得更好，否则就会被另一种形式所颠覆、所取代。

今天，微信不仅冲击了运营商的短信和彩信业务，连它们的话音业务也受到巨大的冲击。

微信的技术没有什么特别，它也是借鉴了美国一家小公司的技术，但是把运营商收费的东西都免费了，而且体验上做得比运营商好，再加上腾讯的推进速度很快，微信就形成了对运营商的颠覆。