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第四章 打破脚本（第5页）

但是，在增加日常生活中的积极变量这个问题上，我们是否投入了足够的精力呢？

比如，在为这本书做研究期间，我们会定期与不同的人群进行沟通，看看他们是否觉得本书中的理念有实际意义。

我们将其中最受欢迎的一个练习命名为“惊喜星期六”

，练习的流程非常简单：打破大家习以为常的星期六脚本。

人们好像非常享受这个练习。

两位贫穷的室友一起攒钱去环绕着嶙峋岩石的科罗拉多著名的红石露天剧场观光。

一位浪漫的丈夫在星期六的晚上为妻子安排了一次圣安东尼奥河滨步道上的野餐。

一位女士让女儿来策划星期六的日程，当女儿拿出一个按小时周密规划的条理分明的计划时，她大呼吃惊。

（这位女士说：“我是一位工程师，因此简直心花怒放！”

）

“惊喜星期六”

活动衍生出了一个个短暂的决定性时刻。

仅仅靠打破常规，我们就能创造出更多的峰值体验。

非常规会议：让员工走出去寻找创意

峰值体验能为我们的生活增光添彩。

这些体验让高中毕业典礼更有意义（“人性的审判”

），让乘机体验更加有趣（西南航空公司），也为孩子们增添了快乐（乔西的假期）。

如此说来，这些体验是随时可以起作用的，也就是说，这些体验能够发生在任何时间，也具有持久的效力。

但是不要忘了，峰值体验也能被用来作为转变的标志（如婚礼和毕业典礼）。

领导变革的高管们应该特意打造峰值体验，以此作为“老方法”

和“新路子”

之间的分界线。

说到底，转变的核心，就是对打破脚本的需求。

2008年，美国威富集团的首席执行官让副战略官斯蒂芬·达尔引导一场让公司更富创新精神的活动。

达尔和他刚刚雇用的新同事余松佳一起牵头开展这个创新项目，两个人准备了一份见解深刻且数据丰富的PPT演示文稿，以此来阐释他们的构想。

两个人之前都有顾问工作的背景，他们不断地在文件中添加妙语巧思，最后，PPT累积到了120页之多。

之后，距离两人在整个公司展示活动计划还有两个月的时候，达尔对这种方法失去了信心，决定换一种方法。

他意识到，如果想要成功，就必须打破脚本。

威富集团的情况很复杂。

你或许不认识这家公司的名字，但这家公司的投资组合中包括了威格（Wrangler）、LeeJeans（一个牛仔裤品牌）、范斯（Vans）、诺帝卡（Nautica）、杰斯伯（JanSport）、添伯岚（Timberland）及北面（TheNorthFace）等知名的时尚品牌。

一般来说，这些品牌都有自主运作的权力，而作为控股公司的威富集团则一直在幕后提供资金和后勤方面的支持。

然而，2008年的经济危机出现后，威富集团遇到了瓶颈，公司的高层管理人员也开始重新考虑是否要以松散的品牌联盟形式继续经营。

举例来说，北面和杰斯伯有许多相同之处：两家公司都专注于做户外产品，就连背包这样的主打产品也趋同。

在加利福尼亚州的圣利安卓，两家公司的团队共用一间办公室，中间只用一面与办公间一样高的墙壁隔开。

但是，根据余松佳的理解，“这道墙就像分界线一样。

两家公司的员工不会相互交谈，也不愿意彼此共享信息。

即便如此，他们仍然选择和相同的几家供应商做生意，制作出来的产品也大同小异。

但是，他们就是不愿意互通创意”

。

这些品牌不仅是彼此独立的，简直是彼此隔离的。