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第四章 打破脚本（第6页）

他们太依赖于“买手”

们心血来潮的想法了，而这些买手就是时尚产业中负责预测消费者喜好的人。

余松佳说：“很多人都有这样的心态，‘好吧，消费者并不知道他们三年后想要穿什么样的服饰，那就让我来告诉他们应该穿什么吧’。”

对买手如此信赖，会磨平品牌学习与钻研的冲动。

这些品牌不再努力接近消费者，不再为了与竞争者的比拼而绞尽脑汁，也不再继续寻找新的合作伙伴——从根本上来说，这就是达尔和余松佳想要改变的企业文化上的停滞。

他们希望这些品牌能够相互学习，更重要的是，他们希望这些品牌能够走出去，从广大世界中汲取营养。

达尔决定淘汰这份120页的PPT，和余松佳一起从头开始。

他们意识到，他们的目的不是让同事们理解什么，而是让他们有所感悟。

而这个目标，必须要在预计于2010年9月在洛杉矶举行的领导会议上实现。

达尔表示：“我们决定，有关会议的一切都要改变。

你想问标准的领导会议是什么样的？好吧，走进会场，你会看到一间低顶的会议室，圆桌旁摆着那种让人坐上去不舒服的千篇一律的金属椅子。

然后，几乎清一色的是公司内部人员的演讲者接连上场，发表让人昏昏欲睡的讲话……这就是标准的领导会议。”

达尔设计了一个打破会议脚本的计划。

企业文化的变革既艰难又缓慢，要想有机会实现变革，会议形式就必须出人意料。

大约150名同事来到了位于洛杉矶的会议大厅，他们发现，会场里没有桌子和椅子，只有足够容纳150人的沙发。

威富集团的首席执行官埃里克·怀斯曼站起身来，拉开了会议的序幕。

达尔说：“每个人都做好了安安稳稳地坐着听完30分钟开幕演讲的准备。”

但是，意想不到的事情发生了。

怀斯曼宣布，在这为期两天的会议上，大家都要“出去寻找新创意”

。

不到5分钟，大家就都走出了门外，踏上了开往各处的巴士。

其中一队参加了一场美学工作室的活动，专业人士为每个人化好妆，帮助他们选好衣服，然后指导他们进行摆拍；另一队与一群街头涂鸦艺术家在洛杉矶内城的一幢建筑物上进行涂鸦喷绘（这是合法的）；其他人有的在马里布海滩学习冲浪，有的练习即兴喜剧表演，有的则与名厨沃尔夫冈·帕克一同烹饪了一顿大餐。

余松佳说：“绝大多数的公司都会让人们去思考PPT展示的内容，希望他们能有所感触，然后做出改变。

但是说实话，绝大多数的PPT都无法调动丰富的感情——而我们则决定来个逆转。

我们先让人们全身心地参与一些积极的活动，这将会带动更多情感上的反应，好让他们有所感触。

这样一来，他们就能去思考自己所学到的东西了。”

在这次为期两天的领导会议上，达尔和余松佳取得了意义深远的成果：从本质上来说，他们让公司的新战略变得更加震撼人心。

想要创新，第一步就是跨出办公室。

心情愉悦并不是坏事！

这不仅能刺激你，还能挑战你的极限，为你注入活力。

这次体验让人们对公司关于创新的新策略充满了期待，回到家后，参会者们开始将“到外面去”

这条理念发扬光大。

全球领先的背包制造商杰斯伯的总裁史蒂夫·穆恩表示：“我们一直以来都将自己定位为一家‘搬运东西’的品牌，着眼于为那些把东西从A处搬到B处的消费者提供方便。”

但是，使用杰斯伯背包的人中不仅有通勤族和学生，还有像登山运动员和流浪汉这些更加“极端”

的例子。

通过观察人们对背包的使用方法，杰斯伯意识到人们并不仅仅是在携带背包，也会从包中拿出东西，以及在咖啡厅、巴士或是图书馆这样的“第三空间”

使用背包。

未来的背包会不会成为一种便携式书桌，内置各种设备的接口，还带着一条随时可以在星巴克插入墙壁插座的电线呢？

威格公司的一支团队与几位结构工程师会面讨论悬臂设计这个主题。

所谓悬臂，就是一种只有一端锚定的结构。