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第七章 认可他人（第5页）

几年前的一天，我正在办公室里工作，一位即将与我们合作的新客户走了进来。

在与我的同事谈话时，他看上去好像有什么烦心事……我从后屋出来，想看看能帮上什么忙。

我发现了同事和这位客户都没有注意到的一个错误，并把错误改正了。

客户非常感动，坚决要见我的老板，并向他称赞我的优秀。

我感觉浑身干劲儿十足，这个瞬间虽然短暂，但我很确定，我的老板就是从那一刻开始注意到我所付出的努力的。

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请注意这些例子的相似点：这些认知都是自然表露出来的，而不是事先安排好的表彰活动的一部分，另外，这些认可都是针对某种特殊行为给出的。

在一篇关于认知的经典论文中，弗雷德·卢森斯和亚历山大·D.斯特科维奇强调，有效的赞扬能让员工感觉自己所做的工作受到了关注。

这就好像管理者在说：“你所做的我都看在眼里，我很欣赏你。”

表达认可是礼来公司（一家制药公司）领导力开发负责人基思·赖辛格管理风格的一大特色。

在职业生涯初期，他曾经管理过一个销售团队。

团队成员们上门拜访精神病医生，希望说服他们引入礼来公司的药品给病人使用。

在赖辛格实地视察销售代表的工作时，许多销售代表都会带他去见他们最忠实的客户，好让领导对他们刮目相看。

但是，鲍勃·休斯却与众不同。

他请求赖辛格帮助他处理与一位最棘手的客户的关系，我们暂且给这位客户起名叫辛格医生。

休斯与辛格医生的关系推进缓慢，这让他十分头疼。

休斯到辛格医生的办公室拜访的时候，后者好像每次都对礼来的药品很感兴趣，但从来也没开过他们俩讨论过的药品。

赖辛格跟随休斯到辛格医生的办公室拜访了一次，在这个过程中，他发现了一个很大的问题。

休斯在介绍产品方面做得很好，但是没有仔细听对方的反馈。

在这次拜访之后，赖辛格向休斯提出了几个关于辛格医生的简单问题：他是怎么选择药品的？他与自己病人见面的频率是什么？他信赖衡量药效的哪种标准？

休斯给不出答案。

因此，赖辛格便鼓励他对自己的客户多抱一份好奇心，不要再做产品陈述，而是开始去了解辛格医生的所思所想。

通过接下来的几次拜访，休斯开始认识到了辛格医生不愿更换药品的原因。

比如，礼来公司的一款叫作索简斯（化名）的药是专为患有注意缺陷多动障碍（ADHD）的病人研制的。

辛格医生有许多患有这种障碍的病人，但他一直没给他们开索简斯。

这让休斯大为不解，因为他认为索简斯对于这些病人是再合适不过的。

索简斯对于ADHD药效显著，与众不同的是，索简斯并不属于刺激性药品。

就连辛格医生本人也对索简斯的效果赞不绝口。

那么，他为什么不给自己的病人开这种药呢？

开始学会倾听之后，休斯发现，辛格医生的很多ADHD患者都是在遇到问题时来求助于他的青少年，比如，一个学生的行为问题让他差点儿被开除或差点儿挂了科。

在危急关头，这些病人急需帮助。

但是，索简斯起效很慢。

不像那些刺激性药物，索简斯的积极效果通常需要一个月或更长的时间才能显露出来。

因此，休斯便向辛格医生提了一个建议。

既然这些病人在暑假时不需要药物立刻见效，那么为什么不在夏天开索简斯给他们呢？另外，休斯还推荐给不愿意服用刺激性药物的成年ADHD患者开索简斯。

辛格医生觉得这话在理，于是便开始给病人使用索简斯，他对于药效很满意，最终成了这款药的拥护者。