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第八章 多设里程碑（第5页）

在结婚的第一年中，夫妻俩几乎事事都要争论一番。

（举个例子：厨房案台上该放哪些调味料？）在接下来的三年中，两人的争吵慢慢减少，到第五年，他们只能回想起无伤大雅的小口角，甚至连一次为琐事而起的争吵也没有。

想起为调味料而争执的情景，两人都笑了起来。

两人的大笑标志着一个荣耀的时刻：看看我们进步了多少！

我们猜想，如果没有那本日记，这个荣耀时刻就不会来临。

明智的管理思维：用小目标支撑大目标

从上文不难看出，我们经常会错失为自己和他人打造荣耀时刻的良机。

那么问题来了：这是为什么呢？

我们的理解是：大家都被工作中设下的目标洗了脑。

高管们往往会订立这样的目标：在2020年之前，将利润增加到200亿美元！

（顺带说一句，这是一个真实的例子。

通过与企业最高管理层的交流，我们推测，在当下这一刻，全世界有千百万人都在朝着一个仅因数字说起来朗朗上口就定下的目标而埋头苦干。

）

诸如此类的目标会逐渐渗透到下层。

对于那些设下诸如“2020年增收200亿美元”

目标的公司而言，其中的一个具体部门可能就要设定一个较小的目标来支撑这个大目标，比如：2018年之前将南美市场占有率提升至23%。

设定小目标之后，工作人员便又要为实现这些小目标再制订一系列计划。

一个由数字构成的目标加上配套的计划，请留心这样的组合会给我们带来什么：一个无法调动人们积极性，且途中缺少里程碑的无甚意义的目的地。

也就是说，“2020年增收200亿美元”

这个目标不仅需要人们投入巨大的努力，而且其中的荣耀感也几乎被抽取得一干二净。

公平地说，这种设立目标与制订计划的组合是能够推动企业朝正确的方向发展的。

但是，只有在人们对自己的工作担负起相应责任时，这些方法的价值才能彰显。

这种目标加计划组合的目的并不是让人们将目标本身作为努力的动力，也不能让担责任的人更好过一些。

我们要留心不要让这种企业式制定目标的风格渗透到个人生活中，对于自己的生活，我们有着绝对的掌控权。

比如，“我要在两个月里体重减掉10磅”

，这就是一个典型的企业式目标：武断，拿数字说话，且缺少途中的里程碑。

读到这里，大家都知道该怎样应对了：我们要将里程碑重新建立起来。

你可以利用逐层升级的体系：在一周时间里坚持不乘坐电梯。

若是周一到周五一直坚持不喝酒，那么你就可以在周六享受两瓶微酿啤酒。

如果能坚持跑够歌单上三首歌的时间，我就能再下载三首歌。

诸如此类。

除此之外，“减掉10磅”

不应成为最终目标。

最终目标本身就应该能带给人动力，比如“穿上我那条性感的黑裤子（而不会被勒得胃痛）”

。

如此一来，你的减肥大计看上去就更像是一项好玩的使命了，你在途中会经常收获成功的体验，而不必每天都去浴室的体重秤上称一下了。

有没有什么方法能将这种思维方式渗入企业内部，对目标加计划方法背后的“严格管控”

企业文化起到中和作用呢？一位明智的领导者会在通往目标的道路上寻找里程碑。