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第八章 多设里程碑（第6页）

比如，你的团队接到了一个在第三季度末让消费者满意度激增20%的任务。

这个目标和设立目标的背景或许都超过了你的掌控，但是你能做的，就是为你的团队设立更多的里程碑（注意，以下步骤不一定要按顺序完成）。

一号里程碑：接到一封来自顾客的满含喜悦的感谢信。

二号里程碑：保持一整周都不出现顾客在满意度调查问卷上打1分的情况（7分为满分）。

三号里程碑：解决上个月满意度调查问卷中出现次数最多的不满。

四号里程碑：完成一半目标——将满意度提升10%。

……

为了找出诸如此类的里程碑，你可以问问自己：什么目标本身就能带给人激励呢？（收到一封满含喜悦的感谢信。

）有哪些只需要几周或是几个月就能获得的成果是值得拿出来庆祝的呢？（解决出现次数最多的不满。

）有什么尚未被认识到的成就是值得发掘和庆祝的呢？（一整周不得最低分。

）

同样的道理，也可以运用在如培养领导技能这种不那么明确的目标上。

在绝大多数的企业中，除了升职，通往领导者职位的途中没有别的明确的“关卡”

。

但是，如果一位员工需要5年才能得到一次升职，或是这位员工对升职不感兴趣，或尚不适合升职，那该怎么办呢？你该如何在中途设置一些里程碑，为员工打造荣耀时刻呢？

大型企业常常从“能力”

这个角度来看问题，也就是说，想要把某项工作做好，你就需要培养诸如“制定愿景”

、“商业头脑”

或是“数据分析”

的一系列具体能力。

（没错，这些术语听起来的确让人昏昏欲睡。

）

但是，在如何培养“商业头脑”

这种问题上，你大可不必给员工们下达模糊不清的指令，而是可以用一系列有实际意义的里程碑来指明道路（同样，以下步骤不一定按顺序完成）。

?让一条正在挣扎的产品服务线起死回生

?将一位直管下属升职到管理职位

?与另一个部门或另一支团队合作解决一个商业挑战

?别人赞赏你主持的会议值得一开

?在时限和预算之内交付一个重大项目

?提出一个被全公司采纳的创意

想要做出一份对于任何人和任何情况都适用的清单是不可能的，因此，这并不是一份为了升职必列的事项清单（比如做完这6件事，你就能升职）。

这些里程碑事件只能画出成功的范围而已。

想要培养你的能力、向公司展示你的价值，你可以选择这些方式。

做到了这些，我们会向你致敬。

视觉标志触发荣耀时刻

触到里程碑的时候，荣耀感会油然而生，同时，这也应该激发人们为之庆贺，从而引发欣喜时刻。

（不要忘了，里程碑与峰值和转折事件并列为三种自然产生的决定性时刻，值得我们多加留心。

）而里程碑事件，就应该搭配峰值体验。