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第十章 共同使命感（第2页）

医护人员的所有沟通几乎都缺少最基本的人情味儿。

“他们把我的父亲当作一个年老体弱的病人一般对待……我想告诉他们：‘他可是一位掌管着一家制造卫星的公司的物理学家！

’”

这段经历对罗兹产生了巨大的影响，这不仅仅因为她是病人的女儿。

罗兹是夏普健康医疗公司的一位高管，父亲入住的医院，就是由这家公司管理的。

夏普健康医疗公司的广告大肆宣传病人能够享受高质量服务，更巧的是，广告中可供病人咨询与治疗的相关信息的热线电话就是由罗兹的团队负责接听的。

在父亲的这段住院经历之后，罗兹心生疑惑：在夏普，我们真的做到言行一致了吗？

罗兹开始积极地推进病人体验的改善，不仅包括作为重中之重的医疗体验，还包括了服务体验。

罗兹明白，解决了这个问题，“会对我接下来的职业起到决定性的作用”

。

整整一年，罗兹的倡议并没有得到很多关注。

最后，她和夏普的首席执行官迈克尔·墨菲召开了一次关键的会议。

虽然墨菲的工作重点几乎都放在公司的财务方面，但直觉告诉他，罗兹是对的。

于是，他全身心地投入夏普的改革工作。

墨菲激励他的团队，让他们尽可能地多学习如何才能提供世界一流的服务。

从2000年秋季开始，在大约8个月内，一支包括墨菲和罗兹在内的高管团队一起到各处走访了服务行业中的“明星”

机构：丽思卡尔顿酒店、迪士尼公司、通用电气公司，以及西南航空公司。

他们还向专家们取经：史图德集团，以及作者詹姆斯·吉尔摩和约瑟夫·派恩（两人合著了《体验经济时代》这本影响深远的著作）。

出乎意料的是，从这些访问中，高管团队一次又一次地得出相同的结论：如果不先为员工提供美好的体验，他们就无法为病人提供美好的体验。

与丽思卡尔顿酒店和西南航空公司这样的企业相比，夏普的“员工敬业指数”

很低。

在刚开始调研的时候，墨菲和其他高管的关注点仅仅集中在病人身上，但现在，使命所涵盖的范围扩大了。

大家一致同意，对夏普的愿景宣言进行更新：

转变医疗保健体验，使夏普：

?成为员工工作的最佳场所

?成为医生行医的最佳场所

?成为病人治疗的最佳场所

?并最终成为全宇宙最棒的医疗保健系统

高管们将这个愿景取名为“夏普体验”

。

如何才能让人们认真对待这一愿景，而不是将其视为一场昙花一现的“管理秀”

呢？管理者们决定制造一场“噱头”

，让包括墨菲在内的高管团队参观夏普的所有保健医疗机构，传播新的愿景。

但是大家也意识到，实际考量需要一年。

罗兹表示：“等到我们造访第30家机构的时候，第一家机构早已对愿景失去了信心。”

于是有人建议：为什么不把所有人召集在一起呢？

这个建议看起来很荒谬。

夏普拥有12000名员工，整个圣迭戈没有哪家宴会大厅能够承载这么多人。