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第十章 共同使命感（第3页）

另外，员工们怎么也不能（为了探讨如何更好地为病人提供看护）暂时把病人的紧急需求放在一边。

即便如此，夏普团队仍坚持探讨，并终于得出了答案：夏普会在两天里分别举行三场会议，一方面能让圣迭戈会议中心轻松容纳参会员工，另一方面，确保夏普的所有医疗机构都有足够的主要医护人员上岗，以避免延误病人的治疗。

后勤工作的规模大得惊人：仅是巴士一项，他们就几乎调动了圣迭戈每一辆可用的出租大巴。

（实际上，他们最后把洛杉矶，甚至远至亚利桑那州的大巴都调来了。

）

2001年10月10日，夏普举办了全员大会。

会场门厅里挤满了乘坐巴士、电车、火车及船只赶来的夏普员工。

在后台，墨菲紧张地踱来踱去。

他说：“我可不是喜欢站在大舞台上的人。”

话虽如此，一旦站到台上，他便真挚而坦率地与大家分享起面临的挑战。

他说：“这段新的路程需要我们付出勇气。

之所以踏上新的旅程，是因为我们坚信，想要做到最好，我们就必须走这条路。”

他鼓励团队重新燃起当初让他们投身于医疗保健事业的热情，重温目标。

最重要的是，他激励大家采取行动，以主人翁的身份来完成这个使命：“如果我们能把一个过程的四个步骤简化为一个步骤，那就将简化付诸行动吧！

如果员工在改善工作方面有好的创意，那就去倾听他们的建议！

如果有病人提出不满，那就把这个问题作为当务之急去解决！”

墨菲与大家分享了夏普体验的愿景：为员工打造最佳工作场所，为医生打造最佳行医场所，为病人打造最佳治疗场所——“并最终使其成为全宇宙最棒的医疗保健系统”

。

如此大胆的用词让一些员工笑出了声，但墨菲的这番话仍得到了大家的共鸣。

一位参加全员大会的名叫凯西·罗登的护士表示：“我们大家都习惯了在周五下午收到一封电子邮件，从邮件中读到公司的变化。

但是现在，墨菲却告诉大家，‘这是我们的愿景，希望大家能够成为这愿景的一部分，一起到达我们所期望的目的地’。

这是一种崭新的思维方式，真正将大家凝聚到了一起。”

在墨菲演讲完毕之后，员工们可以自愿选择加入员工满意度、病人满意度，以及奖励和赞美等领域的100支“行动小分队”

中的一支。

大家的反响异常热烈：报名的员工达到了1600人——自愿为达成公司的使命担负额外的工作。

罗兹说：“第一场会议结束后，大家热泪盈眶，拥抱击掌……即便是那些唱反调的人的眼睛里也噙着泪水。”

一位原本对这场活动的价值心存疑虑的高管在会后告诉罗兹：这样的活动，我们每个季度都要办。

到第二年，他们果真又一次举办了全员大会，第三年也是如此——这场会议已然成了一项大受拥护的年度传统。

这场会议在夏普引发了一股热潮。

在行动小分队的带动下，一时间，各个领域改革迭起。

衡量标准出现了变化，公司政策出现了变化，作风习惯也出现了变化。

以此为契机，病人的体验也开始出现了变化。

夏普的医护人员挖掘出了不同的方法，目的是提供超凡的服务。

园林工人发现，一些病人无人探访或没有人送花，于是，他们就修剪玫瑰，将花朵插进一个小花瓶中，送到病人的房间。

（他们把这个小小的仪式称作“送你一朵花”

。

）护工们受训接待病人、做自我介绍、说明自己的职位，从而解决了在父亲住院期间让罗兹感觉头疼的问题。

在夏普科罗纳医院，病人在出院时会收到一块“用爱烘焙”