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第十章 共同使命感（第4页）

的香蕉面包。

回到家后，许多病人会惊喜地收到曾经照看他们的护工亲手写好的卡片，感恩病人对他们看护工作的配合。

在第一届全员大会后的5年中，无论是青少年，还是90岁高龄的老年人，夏普各家医院各年龄层住院病人的满意度评分在全美的百分比排名中实现了直线上升，医生满意度提高到了80%，员工满意度上升了13%，人员流动率下降了14%，而净利润增加了5亿美元。

2007年，夏普摘取了美国马可姆·波里奇国家质量奖，也就是由总统授予的针对企业品质和能力的全美最高殊荣。

全员参与才会“万众一心”

这种转变是否在会议中心开会当天便得以实现了呢？远非如此。

这场转变的实现，是经过了多年的酝酿和几千人的努力。

但是，全员大会仍是拉开这次转变序幕的第一个决定性时刻。

在这个时刻中，有一个我们在前文中没有讨论过的特征。

在上一小节，我们发现，荣耀时刻是在我们脱颖而出的时候出现的。

在获得成就或采取勇敢行动之后，我们会感到自己与众不同。

但是对于一个团队来说，决定性时刻却出现在创造共同使命感的时候——凸显那个将我们融为一体、让我们超越分歧的共同使命的时候。

这个时候，我们会有万众一心的感觉。

我们该如何才能设计出将团队紧密融为一体的时刻呢？夏普的领导者们用到了3种策略：打造统一步履的时刻，点明共有的难处，并赋予其意义。

我们会一一来看这3条策略，探讨该如何将其运用到宗教信徒、救生员及清洁工等团体之中。

回想一下你上次在一群人中大笑是什么时候。

你为什么会笑呢？原因很简单：因为有人说了好笑的事。

然而通常来说，这个看似明显的答案其实并不正确。

研究者罗伯特·普罗文和3位助手一起在大学校园和城市街道上闲逛，偷听人们的谈话。

当有人发笑的时候，他们便会把人们发笑之前听到的话记录下来。

普罗文发现，在引人发笑的语句中，可以勉强算得上好玩的只有不到20%。

与喜剧演员逗笑我们的“段子”

不同，绝大多数引人发笑的都是“平实的对话”

，比如：“看啊，安德鲁来了。”

“你确定吗？”

或是，“遇见你我也很高兴。”

在记录下来的谈话中，最可笑的内容也不一定能让你发笑。

其中两个最突出的例子是：“你不用喝酒，只用给我们付酒钱就行。”

“你能不能找你的同类谈恋爱呀？”

那么，我们为什么会笑呢？普罗文发现，笑在社交环境中出现的概率要比在私人环境中高出30倍。

笑是一种社会性反应。

他总结道：“笑与人际关系的联系要比与幽默的联系更为紧密。”

人之所以笑，是为了将一个群体联系在一起。

我们的笑是在表明：我跟你意见一致，我们都属于这个集体。

在集体中，我们会不断地去分析集体中每个成员的反应及感受。

我们的话语及目光都是一种社会性的声呐系统。

你还在吗？你在听我说话吗？你的反应跟我一样吗？集体中的笑是一种相互传递积极信号的方式，是一种得到同步反应的途径。

让夏普的每一位员工在同一时间亲身参与全员大会（或是在确保病人得到看护的情况下，尽量朝这个理想效果靠近）之所以意义重大，就在于这种“同步”