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第十章 共同使命感（第6页）

然而，两者有一个共同点，那就是折磨。

如果一群人能够很快团结在一起，那么成员们就很可能一起经历过折磨。

在一项研究中，陌生人被要求一起完成一项痛苦的任务——将手伸进冰水中对物品进行“分类”

，与将手伸进与室温相同的水中执行相同任务的人相比，前一组人感到了一股较强的联系。

即便共同执行的任务毫无意义，这种联系感也会产生！

想象一下，为了完成一项有意义的任务而共同承受折磨的人之间会产生怎样的紧密联系吧：为了保护森林不被伐光而共同抗议的环保主义者，为了发放下一笔工资而省吃俭用的初创公司合伙创始人，还有为了奉持信仰而身处偏远地区，每天都要忍受人们冷漠拒绝的传教士。

那么，我们从中能得到什么样的经验呢？是不是说我们应该为了打造决定性时刻而将困难强加于员工的身上呢？并非如此。

但值得注意的是，在适当的条件下，人们会选择忍受磨难，而不是规避或抗拒磨难。

所谓“适当的条件”

是指：工作对于他们而言有意义，他们有一定的主动权，他们具有选择是否参与的权力。

在鼓励员工自愿加入改善病人体验的“工作小组”

的过程中，夏普其实就是遵循了这些“适当的条件”

：这项工作意义重大，也就是为病人提供更好的服务；团队拥有自主权，往往被委以权力，可以在某些领域里制定卫生保健体系条款；另外，参与是自愿的。

而大家也的确选择了自愿加入：共有1600人主动报了名。

这是一大群愿意共同吃苦的人的一致行动。

如果你想要成为一个如钢筋水泥般坚不可摧的团队中的一员，那就共同承担起一项意义深远的艰巨任务吧。

团队中的每一个人，都会将这段经历铭记终生。

使命感：引领激情，无往不胜

想要打造连接时刻，我们可以召集人们共同体验一个统一步履的时刻。

比如，我们可以让大家共同承受一场有意义的磨难。

最后一条策略的重点，就是用一个重大的使命将大家团结在一起。

在许多企业中，电子邮件、会议、待办事项这些日常工作中的责任会让我们对工作意义的感知日渐麻木；而对于工作意义的认知，便是卓越之才与平庸之才之间的分水岭。

在新书《工作高手：高效人士如何有效工作》中，为了挖掘高效人士的工作秘诀，加州大学伯克利分校的教授莫滕·汉森对5000名员工和管理人员进行了问卷调查。

他在其中发现，17%的员工对于“我所做的工作不仅仅是为了赚钱，还对社会有巨大的贡献”

这句陈述选择了“完全同意”

。

这些有着强烈使命感的人，上级对其工作表现的排名也更靠前。

在研究中，汉森也探讨了使命感与激情之间的区别。

所谓使命感，是指感觉到你为他人做出了贡献，以及你的工作具有重大意义，而激情则是指你对于工作所抱有的兴奋或热情。

汉森想要知道，这二者中的哪一个会对于工作表现产生更大的影响。

他把员工分成几组。

举例来说，激情及使命感都偏低的人，在工作中的表现被上级平均排在第90名（共100名）：

这种糟糕的表现并不出人意料：如果对工作毫无激情，又觉得工作缺少意义，那么你就不太可能有什么大的成就，而这个论述反过来说也成立——既有激情又有使命感的人，都会有不俗的表现：

这又是一个可预见的结果。

然而，那些只具有较高的激情或是使命感的员工的表现又如何呢？激情充沛与踌躇满志的人相比，哪一种人的表现更加突出呢？我们先来看看有激情的人。

这真是一个出人意料的结果：如果缺少使命感，即便对工作热情饱满、表现出充足的干劲儿，员工的表现仍然很差劲。

这幅拼图的最后一块如下。

结果一目了然。