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06 管理远程员工（第4页）

普通员工只能郁闷地默默忍受，应该让有权力改革的人体会一下这种感受。

20世纪90年代，纽约地铁里犯罪事件频发，破坏公物之风盛行，纽约警察局局长威廉·布拉顿（WilliamBratton）命警官们去乘坐地铁。

当他们亲眼看到事态有多么糟糕之后，改革很快就开始了。

但这并不是说，管理者需要搬到另一个城市才能体会同样的痛苦。

只需让他们每周在家工作几天就行。

他们多少肯定能体会到一些远程员工的苦衷。

但是，比让他们偶尔在家工作更好的做法就是让他们彻底远程。

例如，总部设在密歇根的办公家具与家居用品制造商赫曼·米勒是这样做的：设计团队的负责人贝蒂·哈泽（BettyHase）驻扎在芝加哥，向纽约的上司汇报工作，同时管理着遍布全美的10位成员。

保持公平其实相当简单：使用出色的内部交流系统，使用WebEx这样的桌面应用程序来确保协作中人人都能看到相同的东西，尽量使用电子邮件和其他的线上通信平台来讨论问题。

最重要的是，经常设身处地为远程员工着想。

一对一沟通

One-on-ones

我们提倡管理者经常检查全体员工的工作进度（反正你在总部办公室里会碰见他们），而对于远程员工，这个频率应当更高一点儿。

在37signals，我们的日程表稍有些不太规则，但我们会尽力做到每隔几个月至少跟每位远程员工通个电话。

理想状态下，我们会每个月都打，但隔两三个月也挺好。

我们把这种定期的检查沟通称为“一对一”

，其他公司可能只是把它称作“检查”

或“常规汇报”

。

关键在于，这种对话应当是轻松随意的。

它不是对某个项目的评论或反馈，反而更像是“嗨，最近怎么样？”

的问候电话。

这种闲聊一般会持续20~30分钟，但预留一小时比较好，万一说得长呢。

如果对话进行得十分顺畅，你肯定不愿意贸然挂断。

此举的用意其实就是让沟通渠道保持在始终通畅的状态。

这些简短的通话能够避免那种不被人注意的小问题逐渐累积。

士气与动力是脆弱的，你肯定希望能把准远程团队的脉搏。

半年或一年才正式述职一次，这种间隔时间太长了。

况且，正式的年度述职报告通常关注的都是大局，没法解决小事。

正式述职要谈的一般都是长远目标、薪资调整、升职机会等等。

但真正的危险都来自于细节——在每年一度的见面之间悄悄浮现出来的担忧情绪。

这个做法的妙处在于，尽管某人远在千里之外，人人都知道怎么打电话。

只需闲聊几句，看看情况怎么样。

第一次“一对一”

交流过后，你会惊讶地发现，通过一次谈话竟然可以了解到这么多信息。

移除路障

Removetheroadblocks

想要在远程工作中顺利地把事情做完，最首要的就是随时都能取得进展。

叉着手干坐上三个小时，只为等待经理批准，或是巴望着某位同事能早点起床，告诉你远程世界中某件事该如何做，这实在是没有意义。

当你跟所有同事一起在同一间办公室里朝九晚五工作的时候，你不会注意到这些障碍。