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第一章 成为一名创始人（第4页）

好时构想出一个围绕工厂建立的全新社区。

他为员工建起一座模范镇，镇上有舒适的家，公共交通也不贵，公立教育系统质量很高，还有大量的游乐和文化场所。

我并不是说福特和好时的所有观点都是适宜的，有一些就很令人憎恶。

福特因发表反犹太作品而广受责难，后来还因此道歉。

好时也纵容种族主义评论在他领导下的好时镇报纸上发表。

但是同样明显的是——至少对一部分人而言——上述两位创始人认识到关心员工要比生产投入的意义更为重大。

再近一些时候，有一位道德评价争议较小的典型人物——梅文·J.凯利，他于1925年加入贝尔实验室，1951—1959年任实验室总裁。

在他的任期内，贝尔实验室发明了激光和太阳能电池，铺设了第一条跨大西洋电话电缆，开发出微型芯片的核心技术，使微型芯片的崛起成为可能；另外，他们在此期间对二进制码体系的研究为信息理论奠定了基础。

这些都建立在贝尔实验室早期的工作基础之上，其中包括1947年发明的晶体管。

成为总裁之后，凯利采用了一种很另类的管理方式。

首先，他改变了位于新泽西默里·希尔的实验室大楼设计。

凯利摒弃了传统的办公场所布局，即不是按照员工的研究领域对办公楼的每一层分区，而是坚持能够迫使部门之间进行交流的楼面设计：一条很长的走廊贯穿整个楼层，办公室分布在走廊两侧，这样走过大厅时同事之间就会碰到，他们不可避免地会融入彼此的工作中。

其次，凯利建立了弗兰肯团队，每个弗兰肯团队中包含“思考者和行动者”

以及来自各种互不相干领域的专家。

作家乔·格特尼在他所著的《贝尔实验室与美国革新大时代》（TheIdeaFactory）一书中描述过这样一个团队：“晶体管项目中刻意混杂了物理学家、冶金学家和电气工程师，并肩工作的有理论专家、实验专家和制造专家。”

最后，凯利给人自由。

格特尼继续写道：

凯利先生认为自由是至关重要的，对于科研工作而言作用尤为明显。

他的一些科学家享有高度自主权，经常是授权某人做一项工作之后接连几年都不对工作进展做任何干涉。

比如他组建研究晶体管的研究团队时，两年多才有了研究成果。

此后，当他组建另外一个团队来负责晶体管的批量生产时，他将任务要求扔在一位工程师的腿上，指示他制订一份行动计划。

他告诉这名工程师，他在这段时间要去欧洲出差。

凯利的例子非常有趣，因为他并非贝尔实验室的创始人，甚至都不算是冉冉升起的新星；相反，他因为感觉自己的项目没有得到足够的资金支持，两次提出辞职申请（两次都因为将会得到更多资金支持的许诺而被吸引回岗位上）。

他很善变，而且有些臭脾气。

早先的一位经理H.D.阿诺德“很长时间里只给他安排很少的行政管理工作，因为不相信他的判断力”

。

因为这段经历，他的职业生涯提升得很慢。

他做了12年的物理学家才成为电子管研发主任，又过了6年才成为研发部主任。

他加入贝尔实验室26年之后才成为实验室总裁。

我之所以喜欢这个故事是因为凯利的作为就像一位创始人和主人翁。

他不仅关心贝尔实验室的产出，还关心贝尔实验室能营造怎样一个工作环境。

他希望有才华的人能够免受管理层的监视，不必受天才行政管理人员的掣肘。

办公大楼设计和通道布置本非他应关心的事情，但这样做使他成为这家名列史上最具创新性组织的精神创始人。

回到谷歌的故事上来，拉里和谢尔盖刻意留出空间，使其他人也能像创始人一样行事，有识之士也有机会创造自己的谷歌。

多年来，由苏珊·沃西基、萨拉尔·卡曼加和玛丽莎·梅耶尔组成的“三驾马车”

被称作“迷你创始人”

。

作为早期谷歌人，他们的作用举足轻重。