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第二章 谷歌文化塑造谷歌战略（第11页）

这是一种好的迹象！

如履薄冰，担忧公司文化会丧失，能促使人们警惕威胁公司文化的事情。

如果员工不再担忧，反而更会引起我的关注。

要摆脱这种担忧有一种方法是开诚布公地探讨，疏导沮丧情绪，引导员工努力巩固公司文化。

在谷歌，我们有一个秘密武器：史黛西·莎莉文。

史黛西1999年开始受雇于谷歌，成为第一任人力资源主管。

史黛西是一名一流的网球手，毕业于加州大学伯克利分校，曾在多家科技公司供职，经验丰富；她聪明，有创造力，直率，很能鼓舞士气，也极具魅力。

简而言之，她属于谷歌喜欢雇用的那类人，因此由她来协助打造谷歌的招聘目标也就合情合理了。

现在史黛西任谷歌的首席文化官，是第一位享有这个头衔的人，职责是确保谷歌的文化能保持本真。

她解释说：“从公司成立的第一天起，我们就在担忧公司文化，感觉公司的文化一直在变化。

所以我们要持续战斗，保持核心文化繁荣。”

史黛西建立起一个名为“文化俱乐部”

（CultureClubs）的全球网络，在我们全球70多处分支办公室中，每一处都有当地志愿者团队负责维护谷歌的文化。

他们的预算很有限（通常每年只有1000美元或2000美元），而他们的职责是推动当地办公室的文化建设，保持与谷歌的联系，鼓励愉快而真诚的讨论。

文化俱乐部中并不任命领导者。

你只要表现得像个领导者，就算是领导者：负责当地办公室的活动，多表达自己的意见，更重要的是，在他人想知道怎样才算“很谷歌”

的时候会询问你的意见。

最后，史黛西就会找到你，请你来承担这个角色。

我在前文中提过，要建立成功的企业有很多方法，低自由度和高自由度模型下的公司都有成功的案例。

谷歌明显属于后者。

一旦你选择要像一位创始人一样思考和行动，你的下一个决定就应该是打造哪种类型的文化，你对员工怀着怎样的信念，你有没有勇气如你心中所怀信念一般对待员工。

以我个人的经历和专业经验，如果你能给员工自由，他们就会为你创造惊喜。

他们有时也会令你失望，但是我们也都知道人无完人。

这并非宣扬自由的檄文，只不过是权衡利弊后的选择。

找出一个能够激发兴趣的使命，做到信息透明，给员工话语权，这些做法在某种意义上来说是很符合实用主义的。

全球有才能、具有流动性、目标明确的专业人士和企业家需要这种环境。

未来的数十年里，地球上最具天赋、工作最努力的一些人都会涌向允许他们做有意义的工作、帮助塑造组织命运的地方。

同时这又是一个道德问题，恰如那句至简格言：己所欲，施于人。

谷歌工作法则

●将工作看作一种命运的召唤，而且工作要有富于意义的使命。

●给人以稍多于你舒适区的信任、自由和自主权。

如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够。