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第二章 谷歌文化塑造谷歌战略（第9页）

他们说得没错。

我们的规模翻了一番，员工数量从2006年底的10674人上升到2008年底的20222人，营业收入从106亿美元提高到218亿美元。

我们的首席财务官帕特里克·皮切特没有要求采用自上而下的公司机制，而是将权力放到谷歌人手里。

他推出了“官僚主义克星”

（BureaucracyBusters）的活动，现在这一活动已经发展成为一个年度项目。

谷歌人在活动中可以说出最令自己沮丧的方面，并协助改变现状。

第一次开展这项活动时，谷歌人提交了570个想法，投票次数超过55000次。

多数令谷歌人沮丧的事情都是一些能够立刻解决的小问题：日程表无法添加分组，因此大型会议的组织非常繁杂；预算批准限额很低，非常恼人，转账很小的金额都需要经理签字；节约时间的工具很难找到（真讽刺）。

我们把谷歌人提出的解决意见落到了实处，他们开心极了，而实际上我们的工作也更容易开展了。

与此相反，我回忆起过去与全美排名前十的一家公司人力资源主管的一次探讨。

“我们的首席执行官希望公司能够更有创新性，”

她说，“他让我给你打个电话，因为谷歌的创新文化广为人知。

他有一个想法是建起一间‘创造房间’，屋子里布置桌上足球机、豆袋坐垫、熔岩灯，还要放很多零食，这样员工就能有很多疯狂的点子。

你觉得这样做怎么样？你们在谷歌是怎么做的？”

我给她简要讲了讲谷歌文化是如何运作的，还提议或许她的首席执行官可以尝试录下管理层会议，与员工分享，这样他们就能了解公司的运营情况，明白哪些是领导者看重的事情。

这只不过是我脑中浮现出的一个疯狂想法，但是我真的认为这样或许是与员工分享决策过程的一种有效方式。

我当时还不知道桥水联合基金在这条路上已经走得很远了——他们录下了所有的会议。

“不，”

她回应道，“我们不会这么做的。”

那么让一位低级别的员工参加领导层会议，做会议记录员，之后他可以将在会上了解到的信息传递给整个公司，这样做怎么样？（我们以前的产品高级副总裁乔纳森·罗森伯格是这种做法的先驱。

）“不，我们不能与低级别的员工分享这些信息。”

“嗯……好吧。

要不这样，当你们的首席执行官给员工开会的时候，鼓励员工问一些员工害怕去问的、尖锐的、难处理的问题，如何？”

“哦，不行，他肯定不会答应的。

想象一下这样他会收到多少离奇古怪的电子邮件。”

另一种方式是设置意见箱——她觉得或许可行——而后每个季度让员工自行选举出来的一组员工决定施行哪些建议，或许还可以给他们一些预算来完成这些事情。

“哦，不行，这样做不可行，谁知道他们会做些什么呢？”

这家在其他方面都可圈可点的公司不敢给员工哪怕一点点直抒胸臆或与首席执行官面对面对话的机会。

那么，我只能祝她好运，希望那些豆袋坐垫和熔岩灯能管用。

公司这三种文化基石——有意义的使命、信息透明和真正的话语权——是我们讨论谷歌在中国运营时优先考虑的。

由于中国的法律和政策要求比较复杂，2006年我们推出了.google.cn，希望做一些新的尝试。

鉴于我们的网站是在中国开放，我们就要遵从当地法律。

必须过滤掉一些信息的时候，其他搜索引擎只是简单地删除这部分结果，而我们会在屏幕下方另加一行字：“根据当地法律法规和政策，部分结果未予显示”

。

有时信息的缺失本身也是一种信息。

我们希望自己的举动可以鼓励其他公司提供类似的通告。

但事实上，在我们提示用户搜索结果是否经过过滤的同时，我们注意到有时网速会变慢。