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第三章 谷歌的人才聘用原则（第2页）

此举的直接目的在于聘用被并购公司的部分员工，这些人通过其制造的产品展现出了足够的能力，若非并购也不会主动加入你的公司。

并购雇用到底是不是一种构建成功组织的好方式暂时还不明晰。

首先，这种做法非常昂贵：雅虎并购Summly花费了3000万美元，关闭了这家公司，解雇了几乎所有人，只留下了17岁的创始人尼克·达洛伊西奥和其他两人。

折算下来每人1000万美元。

即使“便宜”

的并购雇用成本也很高：31名Xobni雇员每人花掉了130万美元。

除此之外，还要像对现有员工一样，为并购雇用的员工支付薪水、奖金和股权。

并购雇用的员工还要眼看着自己的产品被关闭，这是一段痛苦的经历。

尽管原本认为金钱可以弥补这种创伤，但是我听说在硅谷中很多并购雇用的工程师只不过在熬时间，等待彻底平静下来之后再辞职单干。

另外，并购雇用的员工所创造的业绩是否要优于正常雇用的员工也难见分晓。

有些时候效果确实好一些，但是我并没有发现切实的证据。

如果被并购后的某家公司产品和业务得到保留时，超过23无法创造价值，那么一定是并购雇用的员工有特别之处才会实施并购。

我们并不是说并购雇用是个糟糕的主意，只不过这种做法并非一个显而易见的好主意。

要组建一支棒球队，买最好的球员似乎行得通，但要建立一家公司则棘手得多。

雇佣市场没有棒球运动员的市场透明。

判定某个人表现的唯一证据就是他们的简历和他们（有时是他们的推荐人）告诉你的经历，而不是他们工作时的真实录像。

棒球场上任何一个位置的打法在各家球队中都大体相似，只不过在一垒的战术上有很多变化。

但是在工作中，比如，市场营销工作就有很多不同做法。

提供更高的工资只意味着你能吸引到更多的求职者，而不能说明你能找到更好的求职者，或者从普通的求职者中筛选出最优秀的人才。

出于上述诸多原因，虽然不愿意承认，但是多数组织都会采用《少棒闯天下》中的战略。

高管会告诉你，他们招募的是最好的员工，然后培养、训练、辅导他们成为一流员工。

我们有三个理由对这些说法保持怀疑。

第一，如果他们真是这样做的，那么不是应该有更多的组织有冠军级的表现吗？扬基队参加总决赛的概率为37%，参加总决赛的时候，67%的概率都是他们赢。

很少有哪个组织能有这种水平的表现，能保持上百年的则更是凤毛麟角。

第二，如果他们的招聘工作真的做得比其他公司好，那么他们的招聘难道不应该有些特别之处吗？然而大多数组织的招聘方式都大同小异：公布职位，筛选简历，面试，选出要聘用的人。

没有什么复杂的。

如果所有的招聘都是同样的方式，为什么有一些组织招聘的结果能够不同于竞争者呢？从道理上讲，这就意味着所有公司招募的人才水平都相对平均。

当然，每一家公司都会招到一些明星员工和一些糟糕员工，大家都一样。

但总体说来，他们新聘用的员工水平大体相当。

第三，多数人根本不擅长面试。

我们认为自己招聘的员工是最棒的，是因为我们自认为能很好地判断一个人的品性。

我们开始面试的时候，是不是会立刻评判应聘者，感觉自己很好地把握了他们的性格和能力？如果我们不回顾过去，将我们的面试笔记（如果我们受累做了一些笔记的话）与受聘人在几个月和几年后的实际表现做对比，结果会怎样呢？我们会打心底认为自己招聘的是最优秀的员工。

但其实我们错了。

人们在招聘的过程中所采用的方法恰似加里森·凯勒描绘的虚构小镇乌比冈湖一样，在那里，“所有的孩子都在平均水平之上”

。

我们认为自己很擅长招聘，但从不反思过去，因此永远也得不到进步。

有大量数据显示，对应聘者的评估多半都在面试的头三到五分钟（甚至更快）形成，余下的时间都是在证明这种先入为主的印象；面试官潜意识中会倾向于比较像自己的应聘者；多数的面试技巧都是没有任何意义的。

还记得乔治·布什在与弗拉基米尔·普京会面之后称：“我看着这个男人的眼睛……我感觉能够触碰到他的灵魂。”

我们除了自认为是出众的面试官之外，还总是暗自相信所选的候选人也都在平均水平以上。

毕竟，若非如此，我们也不会给他们工作机会。