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第三章 谷歌的人才聘用原则（第3页）

但是，一次非常成功的面试之后虚无的乐观与面试一年之后评估受聘人表现平淡的现实之间形成了强烈的反差。

少数几名明星员工给我们留下深刻的印象。

而我们已经忘记自己曾信誓旦旦地保证聘用的每一个人都将成为业界的明星。

这样说来，招聘的员工基本都是平均水平。

我们能否通过培训加以弥补，使员工变得优秀？不是有很多公司因其领导力学院、全球培训中心和远程教育而闻名吗？这些举措难道不能发掘出新员工的伟大之处吗？

不太可能。

设计有效的培训是一件非常困难的事情。

有些专家甚至称，90%的培训都无法在员工表现和行为改变方面带来持续的改善，因为培训设计或培训过程欠佳。

招聘一名平均水平的员工，想要通过培训将其培养成明星员工，几乎是一项不可能完成的任务。

有些人或许会辩称这并非不可能，此话确实不虚（我们将在第九章介绍我们的方法）。

也有一些平凡的人变得伟大，尽管此类成功的案例多是因为环境和工作类型的变化，而不是得益于培训。

譬如阿尔伯特·爱因斯坦，他最初应聘老师未能成功，后来在瑞士专利局工作也未能得到晋升。

他没有参加课程将自己打造成瑞士历史上最优秀的专利审查员，也没有读一个教育学位赢取各种教学奖项。

他的成功是因为日间工作满足不了他太多的聪明才智，因此他能够自由地探索一个完全不相干的领域。

这样说来，我们只有两种方法可以吸纳非凡的人才。

你可以聘用最优秀的人，或是聘用平均水平的员工，然后将他们培养成最优秀的。

坦白讲，你更希望身处下面两种情况中的哪一种？

●我们聘用水平超过90%应聘者的员工，一上手就能做好工作。

●我们聘用平均水平的员工，通过我们的培训，希望他们最终能够超过90%应聘者的表现。

如果这样讲就不难做出选择了，特别是当你意识到有足够的预算招募最优秀的人才——现在这些钱只不过用到了错误的地方。

根据企业执行委员会（CorporateExecutiveBoard）的调查显示，各家公司在培训上的投入仍远远高于在招聘上的投入。

表3-1公司在培训现有员工上的费用高于招聘新员工的费用

资料来源：2012年数据。

而后，这些公司会将缺点说成好处，吹嘘公司在培训上的巨大花费。

但是从什么时候起成本支出变成了过硬的工作业绩？人们会自夸“我的身材很好，我这个月花了500美元办了一张健身房会员卡”

吗？巨额的培训预算并不能证明你对公司员工的投入，只能证明你从一开始就没能招聘到合适的员工。

在第九章，我会介绍一些降低培训预算的方式，之后你可以据此重新设定招聘目标。

谷歌招聘的两个巨大改变

在谷歌，我们将人力资金投入前置，这就意味着我们在人力上投入的大部分时间和金钱都用于吸引、评估和培养新聘用的员工了。

我们在招聘上投入的资金占人力预算的比例是所有公司平均水平的两倍。

如果我们前期选人的时候能做到更好，也就意味着聘用他们之后在这些人身上投入的精力会减少。

聘用水平超过90%应聘者的员工，最糟的情况他们也能有平均水平的表现。

这些员工几乎不可能成为公司里表现最差的。

但是如果招聘平均水平的员工，不仅会耗费大量的培训资源，而且很可能他们的表现会低于平均水平而不是高于平均水平。

我们为什么要采用这种非常规的招聘方式，将人力资金投入前置呢？我们别无选择。

谷歌是由两个人在一间宿舍里创办的，公司身处竞争激烈的行业，用户只需动动手指点一下鼠标就可以抛弃我们，投奔我们的竞争者。

公司刚起步时，我们就知道唯一的竞争之道就是打造全世界最精准、最快速的搜索产品，但是同时又知道我们永远也不可能请到足够的工程师来打造我们需要的一切：识别网络上一切信息并进行分类的网络爬虫，筛选有意义信息的算法，翻译80多种语言的工具，确保所有产品正常运行的测试，储存和提供所有这些数据的数据中心，还有其他数百种需要开发和支持的产品。

阻碍我们发展的瓶颈一直都是寻找伟大人才的能力。

多年来，我们一直不具备扬基队所拥有的巨大优势：钱。

和其他很多组织一样，在谷歌成立初期，任性地买来最优秀的人才并非可行的选项。