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第四章 谷歌寻找人才的多元化体系（第3页）

在面试解出两道题的应聘者时，我们发现在个人竞争中表现好的人并不总能成为优秀的团队伙伴。

赢得这些比赛的人或许很聪明，但通常只是在某一领域有所专长，这或许是因为他们习惯于解决有明确终点和确定答案的问题，而不是掌控现实世界中的复杂状况。

我们在谷歌就有这样的要求，我们寻找的人不仅能够解决今天的问题，还能够解决未来可能出现的各种未知问题。

图4-3解出两道谜题的奖励

版权归谷歌所有

在招聘过程中，我们会针对每一位应聘者采纳多角度的观点，因为我们认为任何单一方面的观点都可能存在偏见，但是我们所收集的观点中有一些是不相关的。

每一位应聘者都需要提供SAT（美国大学录取考试）成绩、研究生考试成绩（如果有的话）和大学成绩单。

我参加面试的时候，根本不敢相信谷歌会要求我给大学去电话，要来13年前的大学成绩单。

对于那些已经毕业二三十年的人来说，这种要求就更加古怪了。

我们认为要求提供成绩和成绩单有助于从侧面帮助寻找聪明人，此举也确实淘汰了一些在成绩上作假的应聘者。

但是在2010年，我们通过分析发现，学业表现除了预测大学毕业后头两三年的工作表现外并没有更多的作用，因此我们只要求刚刚毕业的学生提供成绩单，对其他应聘者则不再做此要求。

21世纪第一个十年中期，面试官可以问应聘者任何问题，但是并没有一定的面试结构可循，因此面试官提供的反馈意见经常缺乏足够的洞察力。

另外，面试官之间缺乏必要的沟通协调，造成经常忘记问询某些特别的方面，因此需要应聘者做多次面试。

这使很多应聘者的应聘经历非常痛苦。

当时的媒体也曾长篇累牍地报道谷歌招聘过程中的可怕故事：“他们把你当成一次性消耗品一样对待”

；“我不得不遗憾地说，关于这家公司傲慢、粗鲁的报道……并不夸张”

。

你或许能够想象，我们的招聘机器就像冰川运动一般缓慢。

得到谷歌的聘用可能要用上6个月甚至更久，应聘者拿到工作机会之前可能要参加15~25次面试。

一名谷歌人可能要从申请一份工作的成百上千人中选出十几人进行面试，对其中每一位应聘者就要用上10~20小时进行面试和撰写反馈报告，再乘以每位成功的应聘者要经历的15~25次面试，每聘用一位应聘者，就要谷歌人投入150~500小时，这其中还不包括招聘人员、招聘委员会、高管和创始人投入的时间。

但是回顾往事，当时采用这种方式也是权衡利弊之后的正确选择。

这台招聘机器的设计本身非常保守。

它全力避免误报——在面试过程中看起来不错，但在工作中表现不尽如人意的人——因为我们宁愿错过两个了不起的员工，也要避免聘用一名表现糟糕的员工。

小公司雇不起一个最终表现很糟糕的人。

表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来病毒式反应，需要持续投入管理时间对其进行引导或劝退。

谷歌发展非常迅猛，处于利害攸关的时期，无力承担此种风险。

因此在我们找到完全合适的人选之前，会一直保持某个职位的空缺。

恰如埃里克·施密特曾对我说的：“现实情况中确实有些员工应该被淘汰掉，但是招聘的目标应该是根本不聘用这样的员工！”

我们期望，严苛的聘用标准结合对招聘工作不遗余力的重视，能够实现成功招聘优秀人才的目标。

在谷歌最初的100位员工中，有一些会继续做（雅虎和美国在线的）首席执行官、风险投资人、慈善家，当然还有一些继续作为谷歌人，领导谷歌最重要的一些活动。

比如苏珊·沃西基，先是领导我们的广告产品团队，后又主管YouTube团队。

事实上，16年过去了，谷歌最初的100位员工中有大约13仍然留在谷歌。

对年轻的创业公司来讲，早期员工能够坚持这么久是非常罕见的，更为罕见的是他们还会随着公司规模从数十人到数万人的增长，在个人品质和专业能力上持续进步。

事实上，我们如此重视公司的发展有一个重要原因，就是能为我们的员工提供足够的大展身手的工作。

拉里曾解释道：“从员工数量上讲我们是一家中等规模的公司。

我们有数万名员工，市场上有些公司有数百万雇员，这差不多是百倍的差别。

那么想象一下如果我们的员工数量是现在的100倍，我们能做多少事情。”