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第四章 谷歌寻找人才的多元化体系（第4页）

他经常对员工说，未来他们每个人都可以经营一家规模等同于今天谷歌的公司，但同时仍然属于谷歌的一部分。

这样的招聘体系是实用的，但是还远远算不上自我复制的人才机器。

2006年我加入谷歌的时候，我感觉在硅谷遇到的每一个人都有过一段在谷歌冗长缓慢的招聘体系下的痛苦遭遇：一位软件工程师告诉我，面试他的谷歌人非常傲慢；我的房产经纪人的兄弟曾被谷歌拒绝过，但一周之后又接到谷歌的招聘电话，请他面试同一个工作；当地一家餐馆的服务员有一位朋友曾参加过谷歌的面试——过去的8个月一直都在面试！

就连谷歌人也在抱怨招聘流程的冗长和武断，尽管他们都认同这种做法能够保证很高的招聘质量。

很显然，我们存在一些问题。

如果每招聘一名员工就需要花去谷歌人250小时的时间，即使每年只招聘1000人，我们也需要投入25万个小时的时间。

换言之，需要125个人全职工作才能招聘1000人。

而且在2007年之前，我们甚至都没有招聘目标。

我们接到的命令是聘用尽可能多的聪明人，因此我们不断成百成百地增加招聘人员，用去谷歌人越来越多的时间。

我们的招聘流程耗费了巨大的资源，用去了太多的时间，对应聘者而言太过痛苦。

从70亿人中找到最好的应聘者

谷歌成立初期及之后的多年时间里，我们最优质的应聘者源自现有员工的推荐。

曾经一度，我们聘用的人当中有超过半数是其他员工推荐的。

然而，从2009年开始，我们发现员工推荐应聘者的数量开始下降。

因为员工推荐是我们公司成立最初10年里最重要的员工来源，所以这种现象的出现非常令人担忧。

最简单也是最浅显的应对方法是提高成功推荐的奖励。

其背后的逻辑在于，如果平均每个谷歌人推荐7个人能够成功一次，得到2000美元的推荐奖励，那么他们理当推荐更多的人，以期获得更多的奖励。

后来我们把推荐奖励提高到4000美元。

此举并没有为我们带来推荐率方面的任何提高，即谁也没有因为推荐奖励而激发出有益的动机。

我问谷歌人为什么不推荐朋友和原同事来谷歌，他们的反应很强烈，令我有些茫然：

●“你在开玩笑吗？这是最棒的地方！

我非常希望朋友来这里工作。”

●“这里的人都酷毙了。

我认识一个人很适合在这里工作。”

●“我在为一项伟大的事业奋斗，有多少人能有此等荣幸？”

我的第一反应是：“这些人到底喝了多少酒？”

但是当我和更多的人聊过并看过我们的调研结果之后，发现这些人的想法并非特例。

谷歌人确实很喜欢自己的工作，希望能与他人分享，只不过很少有人提及推荐奖励的事情。

推荐奖励是一种外在的激励因素。

其他的外在激励因素还包括社会认同、加薪、晋升、奖杯或旅行奖励。

内在激励因素与其相对，源自内心主动的想法。

内在激励因素包括回馈家庭或社区的期望、满足好奇心以及完成一项复杂任务所带来的成就感或自豪感。

我们了解到，谷歌人做推荐完全出自内在因素。

我们或许可以将每一个推荐奖励提高到1万美元，但是结果不会有太大区别。

但是有一点解释不通。

如果员工是因为内在因素而做推荐的话，那么为什么推荐率会下降呢？是因为员工在谷歌不那么快乐吗？难道我们偏离了公司的使命？

不是。