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第四章 谷歌寻找人才的多元化体系（第5页）

我们只不过是在管理被推荐人方面工作做得不到位。

尽管从被推荐人中成功聘用的受聘人比例要比通过网络或招聘公司聘用的更高，但是其比例也只有5%。

这令谷歌人非常沮丧。

如果20个人中才有1个人能够得到聘用，那么为什么还要继续推荐优秀的人来呢？更糟糕的是，应聘者要忍受太多的面试，而且推荐人对朋友的面试情况也不会再跟进。

为了解决这些问题，我们大幅减少了每一位应聘者的面试次数。

我们还为被推荐人提供了周到且质量上乘的服务，推荐来的应聘者将在48小时内接到我们的电话，而推荐应聘者来的谷歌人每周都会收到关于应聘者的情况通报。

相比而言，谷歌人和应聘者对这个流程更满意，但是推荐人的数量还是没有变化。

当时我们也没有弄清为什么推荐的应聘者越来越少。

我们对推荐聘用方式的过分依赖已经穷尽了谷歌人的交际圈。

为了解决这个问题，我们引入了“辅助回忆”

活动。

辅助回忆是一种市场调研方法，即向被试人展示广告或告诉被试人某种产品的名称，询问他们是否接触过。

比如，你可能被问及过去的一个月内是否记得看过某种洗衣粉的广告，之后你可能会被问及是否记得看过汰渍洗衣粉的广告。

诸如此类的提示总能有助于人们回忆。

在做推荐的事情上，人们通常会最先想到几个人。

但是他们很少会一个不差地想到自己认识的所有人，尽管有一位谷歌人推荐了自己的母亲，而且被聘用了！

他们也不可能完全了解所有空缺的职位。

我们采用了类似市场调研的方式唤起谷歌人的记忆，使推荐人的数量增加了三分之一。

比如，我们会询问谷歌人在某一个特定职位上会推荐谁：“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？”

“谁是最棒的Ruby编程语言工程师？”

我们还会将二三十个谷歌人组成小组做资源汇集。

我们请谷歌人按照系统的方法仔细查看自己的Google+、脸书（Facebook）和领英联系人，招聘人员随时待命，一旦谷歌人推荐出很优秀的应聘者，招聘人员就可以立即跟进。

将一个宏大的问题（“你知道我们应该雇谁吗？”

）分解成很多易于控制的小问题（“你认识什么人可以在纽约做一个不错的销售人员吗？”

），帮助我们找到了更多、更优秀的被推荐人。

但这些努力不足以满足谷歌巨大的招聘需求。

即使将现在的平均聘用率提高10倍，我们每年也需要超过30万名被推荐人，才能满足期望的发展需求。

然而最好的年份，我们也才收到10万个推荐而已。

在这个过程中，我们注意到一些令人吃惊的状况：最优秀的人并没有在寻找工作。

表现极为优秀的人在现在的工作岗位上很开心，满足感很强。

他们不会进入人们的推荐名单中，因为人们会想：为什么要推荐一些在现在岗位上很开心的人呢？而且他们肯定也不会考虑新的工作。

于是我们重建了招聘团队。

过去他们关注更多的是筛选涌入的信息：筛选简历和安排面试；现在他们已经发展成一个内部招聘公司，目标在于寻找并培养出全球最优秀的人才。

通过内部研发的应聘者数据库gHire，辅以多种强化工具对应聘者进行筛选和跟踪，经过一段时间甚至数年，数百名杰出的招聘人员发现并培养出了这些优秀的个体。

结果我们每年聘用的人中超过半数是由内部招聘公司找到的，这种方式比利用外部招聘公司的成本要低很多，对市场的认识更深入，同时也为应聘者提供了一种更温暖舒适的体验。

一年又一年过去，科技的发展使寻找人才的工作越来越简单。

我们当然要感谢谷歌搜索以及其他类似领英一类的网站，搜索不同公司里的人可以相对直接得多。