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第五章 谷歌与众不同的招聘流程（第4页）

（追问：你最初的目标是什么？为什么？你的队友如何反应？之后你有什么计划？）

●给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历。

你采用了什么方式？（追问：你的目标是什么？你是如何面对团队的每位成员和整个团队的？你在对待不同的个体时是如何调整领导方式的？这个特定的形势下传递出什么关键信息？）

●给我讲一下你与某人（可以是同事、同学或客户）共事遇到困难的一次经历。

什么原因使你与这个人难以共事？（追问：你采取了哪些措施解决这个问题？结果如何？你可以采取哪些不同的做法？）

这本书还是草稿的时候，一位早期读者告诉我：“这些问题太泛泛了，有些令人失望。”

他说得对，但又不对。

是的，这些问题确实平淡无奇，因为真正引人注目的是问题的答案。

但是，这些问题能够为你提供持续可靠的依据，帮助你从优秀的应聘者中筛选出极其优秀的一些人，因为极其优秀的应聘者在做出选择的时候会有好得多得多的例证和理由。

你可以看到伟大与普通之间清晰的分界线。

当然，问一些诸如“哪一首歌能够最好地描述你秉持的职业道德？”

“你独自在车里面会想些什么？”

的问题会很有趣，这两个问题都是其他公司的真实面试问题，但是面试的目的是要识别最适合这个工作岗位的人选，而不是纵容自己问一些能够激起心理偏好（“我的天啊！

我在车里的时候也在想这些事情！”

）却无法证实应聘者能否完成工作的问题。

然后，我们会按照统一的标准对面试进行打分。

我们对一般认知能力测试的评分包括5个部分，第一部分为应聘者对问题的理解。

在每一部分中，面试官要说明应聘者的表现，而且每个表现的等级都有明确标志。

随后面试官要明确记下应聘者是如何展示他们的一般认知能力的，以便后续面试官做出自己的评估。

得知我们的面试问题和评分表之后，之前那位持怀疑态度的朋友不假思索地说：“切！

不过是些陈词滥调和公司套话。”

但是回想一下你最近为同一个职位面试过的5个人：你问这些人的问题很相似，还是问每个人的问题都有不同？你对他们每个人都问了所有该问的问题吗？时间是否够用？你对他们都严格保持同样的标准，还是因为疲倦、暴躁或心情不好而刁难其中某个人？你有没有记下详细的笔记，以便后续面试官参考使用你的见解？

凝练的招聘标准应该涉及所有这些问题，因为这样可以将纷杂、模糊且复杂的工作环境浓缩成可度量、可比较的结果。

比如，设想你正在面试一个应聘技术支持工作的应聘者。

对于“寻求解决方案”

的一般答案可以是“我按照用户的要求修好了笔记本电脑的电池”

。

非常突出的答案应该是这样的：“我意识到，既然他过去抱怨过电池的续航能力，而且还准备出去旅行，我还应该为他准备一块备用电池，以备不时之需。”

采用一种看似无聊的标准是量化、应付复杂现实问题的关键。

如果你不想独自完成所有这些工作，也可以轻松地从网上找到结构化测试问题的样例，稍加改变就可以用在你的实际面试中。

比如，美国退伍军人事务部设有一个网站（.va.govpbiquestions.asp），上面有差不多100个样例问题。

利用这些问题，你在招聘工作上将立刻取得巨大进步。

还要记得，你不仅要评估应聘者，还要让他们喜欢上你。

真的，你得让他们有一次非常棒的体验，处理好他们关心的问题，使他们感觉刚刚经历过一生中最快乐的一天。

面试是很尴尬的一件事情，因为你要与一个刚刚见面的人进行亲密的交谈，而且应聘者处于非常脆弱的地位。

投入时间使应聘者在面试结束时感觉良好是很值得的，因为他们会把自己的经历讲给他人听，同时这也是待人的正确方式。

有时，只需要简简单单地留一些时间做交谈。

面试时太容易过分关注你的需求：你很忙，需要尽快评估完这个人。