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第五章 谷歌与众不同的招聘流程（第6页）

这种做法的问题在于你丢掉了创新的机会。

相反，以我们的经验看来，有好奇心、有诚意学习的人，在绝大多数情况下都能想出正确的答案，而且创造出一种全新解决方案的可能性也大很多。

在工程技术或产品管理等技术岗位上，我们会深入评估应聘者的计算机科学专业水平，但是即便在这些岗位上，我们也更倾向于聘用对计算机科学有整体认识（不过要达到专业水准）的人，而不是仅具备某一领域知识的人。

而且平心而论，我们的招聘原则已经超越了单纯聘用通才那么简单，而是开启了一种更加精妙的方式，我们会审视公司的人才库，确保通才和专家的数量达到平衡。

最奢侈的事情莫过于不但能够建立深度专业化的领域，而且在这些领域中我们还能够确保随时补充新鲜血液，加入非专家的想法。

确定了这几项特性之后，我们开始要求所有的面试反馈意见中都要针对每一项特质做特别评估。

不需要每一位面试官针对所有特质进行评估，但是每一项特质都至少需要两名独立的面试官做评估。

我们要求书面反馈意见中包括对特性的评估、所问的问题、应聘者给出的答案以及面试官对答案的评估。

这种反馈意见的形式经证实有很高的价值，因为能够保证后续每一位应聘者的评估人可以独立地对应聘者进行评估。

比如，如果你面试过我，对我印象一般，但是你记下了你问的问题和我给出的答案，后来的审核人可以根据自己的意见评估我给出的答案到底好不好。

（当然，如此详细地记录面试过程可能有些尴尬——几乎所有谷歌的面试最开始都是由面试官询问：“你介意我做笔记吗？”

有些面试官甚至会在笔记本电脑上做笔记，这可能会使应聘者有些不安。

）

此举不仅能在某种程度上给应聘者第二次机会，还能够帮助我们评估面试官本身是否善于评估他人。

如果我们发现某个面试官持续“犯错误”

，我们要么会对其加以培训，要么要求其停止做面试工作。

一台不断核查调整的招聘机器

你可以想象，我们在招聘优秀人才方面的投入非常巨大。

但是我们有一个业务经营假设，即我们所做的任何事情都可以做得更好。

谷歌1998年建立的第一个搜索索引包含2600万个独立的网页；到2000年，网页数达到10亿个；到2008年，网页数达到1万亿个。

根据我们搜索团队的杰西·阿尔波特和尼森·哈扎伊所说，我们的搜索引擎比以前更加全面且高效：“我们的系统从谷歌最早用于应答查询问题的一系列网络数据至今已经取得了长足的发展。

在过去，我们做的每一件事情都要分批进行：单个工作站可以在几个小时内做出2600万个网页级别（区分搜索结果优先次序的一种算法）图表，而这些网页将在固定的一段时间里作为谷歌的数据库使用。

2008年，谷歌不停地做着网页搜寻，搜集更新的网页信息，每天都要多次重新处理整个网络连接图。

这1万亿个URL（统一资源定位符）的图表就好似有1万亿个交叉口的地图。

每天我们都要完成数次计算，工作量等同于全面探查全美所有道路的每一个交叉路口。

只不过我们这幅地图有美国地图的5万倍大，道路和交叉路口也是美国的5万倍。”

当然，这已经是5年多以前的事情了。

现在的谷歌是2012年投入运行的版本，可以预执行你需要知道的事情。

比如，你的手机可以下载即将乘坐的航班登机牌，会提醒你高速路上堵车，这样你就可以走小路，还会告诉你一些在周边发生的有趣事情。

恰如我们的产品可以不断变得更好，我们的招聘机器也可以。

我们不断地核查调整，平衡我们的速度、错误率以及应聘者和谷歌人的招聘体验。

比如，现任我们一个商务团队人力资源主管的托德·卡里塞博士，当时还是招聘团队的一名分析员，他对每名应聘者要经历多达25次面试到底有没有实际效用的问题发表了自己的看法。

他发现，面试官通过4次面试就可以有86%的自信确定是否聘用某个人。

4次面试之后的每一次面试仅可提高1%的效用，所以不值得为此既浪费谷歌人的时间，又让应聘者饱受煎熬。

因此我们推行了“四次准则”

，限定应聘者现场面试的次数（尽管我们允许个别情况下出现特例）。

单单这一项改变就将面试的中位时间从以前的90~180天降低到现在的47天，为我们的员工节省了数以十万小时的时间。

直到今天，我们从未认为自己每次做的都是对的。