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第五章 谷歌与众不同的招聘流程（第8页）

筛选简历之后，进入我们招聘流程的第二步，远程面试。

远程面试比现场面试要难很多，因为这样很难建立互动和捕捉非语言的细节。

电话面试对于那些英语不流畅的人（谷歌的公司用语言为英语）尤为困难，因为通过电话很难表达清楚。

我们更喜欢使用谷歌视频群聊，可以进行视频交流，也可以利用屏幕和白板分享，这样应聘技术岗位的人和面试官就可以一同编写和审核软件代码了。

视频群聊不需要特别的设备，也不需要会议中心或下载什么软件。

应聘者只需要登录Google+，接受弹出邀请，加入视频群聊，即可开始一段视频会议。

利用视频群聊还可以降低成本，因为远程面试的费用远低于现场面试，而且节省了应聘者和谷歌人的时间。

我们招聘人员经历过数百次这样的远程面试，相比那些或许只经历过一两次远程评估的普通招聘经理，优势明显。

安排专业人员做最初的远程评估同时还意味着可以预先对最重要的招聘特质进行有效、可靠的筛选。

通常应聘者解决问题的能力和学习能力都是在这个阶段进行评估的。

我们提早完成这部分工作，这样后面的面试官就可以重点关注其他特质，比如领导力和适应不确定性的能力。

此外，在面试过程中出现意外状况时，专业招聘人员要知道如何处理以化解尴尬。

比如有一位应聘者把母亲也带到了面试现场。

还有一位应聘技术岗位的应聘者忘记束腰带，每次转身在白板上写代码的时候裤子都会掉。

我们经验丰富的招聘人员帮他解了围，把自己的腰带给了他。

我参加其他公司的几次面试都见到了潜在的老板和几位未来的同事，但是我几乎没有见过可能在我手下工作的人。

谷歌则将这种方式倒置。

你很可能会遇到未来的经理（如果可能的话——有些比较大的工作群体，比如“软件工程师”

或“财务策略师”

等的招聘经理不止一位）和同事，但是更重要的是与一两名将要为你工作的人会面。

从某种意义上讲，他们的评估比其他人都重要，毕竟他们要与你朝夕相处。

因此说来，我们所用流程的第三步关键不同之处就是有下属对潜在的雇员做面试。

此举向应聘者传递出谷歌没有等级划分的强烈信号，同时有助于防止任人唯亲，避免经理聘用老朋友来组建新团队。

我们发现，非常优秀的应聘者可以使手下深受鼓舞、兴奋异常。

第四，我们还补充了“跨职能面试官”

，即与应聘者竞聘的岗位没有任何关联或关联很少的面试官。

比如，我们或许会请法律部或负责广告产品设计的广告团队成员来面试潜在的销售人员。

此举旨在提供公正的评估：从不同职能部门来的谷歌人不会特别在意某个职位是否空缺，但会强烈期望保持招聘工作的高标准。

而且他们相对不容易犯“薄片”

错误，因为他们与应聘者的共同点要少于其他面试官。

第五，我们采用了一种彻底颠覆的方式给应聘者编写反馈意见。

我们讨论过面试反馈意见必须包含几项重要的特质，还采用“后门意见”

作为参考资料。

此外，我们会平等地看待每个人对应聘者的反馈意见。

下属的反馈意见与招聘经理的反馈意见同等重要，甚至更重要。

托德的研究显示，面试的最优次数为4次，而单个面试官的评估报告本身并没有太大的帮助（见图5-4）。

图5-4每个面试官完成的面试次数散点图

这是一张展示个体面试准确率与平均面试分数86%准确率对比的散点图（每一个点代表一位面试官）。