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第五章 谷歌与众不同的招聘流程（第9页）

面试官准确率是指面试官希望聘用的应聘者中真正得到聘用的比例。

A组包括纳尔逊·艾布拉姆森，他是唯一战胜群体智慧的人。

B组中的面试官看似比一般人水平高，但是所做的面试次数尚有不足，无法通过统计数据证明是其技能高超还是仅仅因为运气好。

多数个体都要低于“群体”

的平均准确率，落在C组。

平心而论，在这方面唯一称得上专家的谷歌人是纳尔逊·艾布拉姆森，就是散点图右上角那个孤零零的点。

但是托德经过深入研究之后发现，纳尔逊有着他人无法比拟的优势。

他在我们的数据中心工作，这里是一个全球网络服务器，能够快速获取互联网副本，几毫秒内就能得到搜索结果。

这个角色需要有非常特别的技能组合，而他面试的人也都做这些工作。

此外纳尔逊还是谷歌第580号员工，因此有非常丰富的经验。

但是这是我们分析的5000个现场技术面试案例中唯一一个特例。

与其他情境相似，群体智慧在做招聘决策时也同样适用。

因此，我们依然报告每位面试官面试的反馈分数，但是更多强调的则是平均分数。

采用这种方法可以避免某个人排挤应聘者的情况，同时还可以限制帮助某位应聘者游说的可能。

第六，我们依靠没有利益相关性的审核人。

除了采用结构化的面试题、招聘时关注应聘者的一些特质之外，我们还会刻意为每一名应聘者安排至少三重审核。

招聘委员会首先审核，决定是否推荐某位应聘者继续参加面试。

比如，在人力运营部，招聘委员会由负责我们团队主要板块的多位主管和副总裁组成。

招聘委员会成员在应聘者将要进入自己团队时要主动退出评审。

他们要审阅一个应聘者信息包，每个应聘者信息包有40~60页文档。

图5-5选取了其中一些关键要素。

如果招聘委员会拒绝了应聘者，招聘流程便就此结束。

如果他们支持一位应聘者，他们的反馈意见就会补充到应聘者信息包中，而后递交高管评审。

在每周例会上，我们高管中的某几位会对每周的应聘者做另一层次的客观评估。

有时我们一周有300多名应聘者，有时不到20名。

在这个阶段，应聘者或被推荐聘用，或被拒绝，或被要求提供更多信息，通常此时会进一步测试应聘者某一方面的特性或是考虑应聘者被聘用的可能性大小。

在这个阶段拒绝应聘者最常见的原因是什么呢？文化。

尽管谷歌人持各种政见的都有，但是信息透明和真正的话语权等企业文化却被广泛认同，这也是我们公司经营的核心。

恰如杰夫·胡贝尔最近对一位应聘者的评论所说：“这是一个很了不起的应聘者，他技术面试评分很高，非常聪明，完全能够胜任工作，但是特别傲慢，没有一个面试官希望他加入自己的团队。

这是一个了不起的应聘者，但是不适合谷歌。”

图5-5应聘者信息包（节选）

版权归谷歌所有

如果高管评审之后表示支持，这些应聘者的报告就会作为每周推荐聘用人员送交拉里审核。

报告中包括每名应聘者的详细信息包的链接，还包括各级评审对每名应聘者的总结、反馈意见和推荐意见。

拉里给出最多的反馈意见是应聘者或许没有达到我们的聘用标准，或是材料中体现出的创造性还不够好。

比反馈意见更为重要的是，拉里向公司传递出信息：招聘工作是最严肃的事情，我们有责任继续做好这项工作。

新入职的谷歌人听闻拉里亲自审阅过他们的求职申请时，总是会喜出望外。

如果按照传统的招聘流程，我们可以在一两周内完成一个招聘流程，而不是像今天一样用上6周时间。