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第六章 打造最幸福的公司（第12页）

，奖励为健康代码做出贡献的谷歌人，使同事和领导等所有受益于他们工作的人认可他们的努力。

4年之后，工程师更加自信地投入到改善代码健康上的时间得到回报，信心提升了34%。

更加重要的是，他们在自身生产效率方面也取得了可喜的进步，这既得益于项目团队的代码库更加稳固，也由于他们所依赖的团队外体系得到了改善。

Googlegeist还经常暴露谷歌其他需要改进的地方。

在我们的销售部门中，我们发现刚毕业的谷歌人中有一些在经营小生意（比如市区精品屋或布鲁克林区的一家西班牙小吃店），他们体验了浸入式职业发展的满足感。

这些谷歌人自发与人力运营部合作，在欧洲设计了一个试点项目，使谷歌人得到轮岗的机会，让他们有机会体验各种类型的工作、特定角色商业和产品培训、一项两年的个人发展计划以及在全球建立网络等。

第一批参与这个项目的谷歌人在职业发展满足感方面有18%的提升，留岗指数提升了11%。

基于试点的成功，这个项目在全球已经接受了差不多800名谷歌人参与。

我们还经常展开“快中”

（quickhit）项目，关注一些目标明确的问题。

官僚主义克星（BureaucracyBusters）几乎消除了所有令人不快的烦人小障碍。

比如，我们的费用报销再也不用纸质凭据：拍一张照片，发过来。

拒绝浪费（WasteFix-It）活动几乎杜绝了所有浪费钱的状况，比如打印机数量远超需求。

我们请谷歌人提出对大家都有益且能在两三个月的时间里实施的改善建议。

2012年，我们收到1310个点子，超过9万次投票。

得票最高的20项得以实施。

其中一些并没有太多新意：不要再发纸质薪水支票；不要在年底进行强制性职业道德和合规性培训，因为所有人都要在这个时候准备下一年的产品路线图和预算；设计结构性面试工具，能够自动给出可靠的面试问题，这样你就不用强迫自己想出一些古怪的问题；在纽约或伦敦等酒店费用昂贵的城市里租用更多的公司住房。

这些琐碎、恼人的事情堆积在一起会让公司变得臃肿迟缓，而通过这些建议都得到了很好的处理。

高期待收获高收益

有人争辩说，这样授权于普通员工的做法会造成混乱，或是出现一种状况：由于每个人的观点都得到重视，任何人都能提出反对意见，破坏努力的成果——这种环境下一万个人都可以说不，但是没有一个人能说了算。

现实情况是每一个问题都需要有一位决策人。

如果管理得当，在这种经营方式下不会是所有人永远保持意见一致，而是通过以数据为依据的积极探讨发现最好的办法。

这样在决策时，反对者即便不赞同结果，也能理解事情的始末，尊重理性的决策。

这种方式基本都能奏效。

行不通的时候，只需遵循一条简单的原则：上报到公司上一层，摆出事实。

如果他们不能决定，就继续上报。

在我们公司，最后会有拉里·佩奇打破僵局。

考虑到我在本章大篇幅地解释为什么不能让管理者掌控权力，这个建议似乎有些不恰当，但是在做决策时有等级划分是非常重要的。

这是打破僵局的唯一方法，也是管理层的首要责任之一。

领导者所犯的错误在于他们管得太多。

正如亚洲开发银行奥利维亚·塞拉特所写：“管理者插手型管理是错误管理……人们进行管理者插手型管理以缓和对组织表现的焦虑——随时指引和控制他人的行为会令他们感觉更好一些。

从本质上讲，这种管理方式显露出他们的不安全感。

这样做使喜欢插手下属工作的管理者产生掌控（或有效）的错觉。

出现这种情况的另外一种原因在于缺乏对员工能力的信任。

即便同事说自己可以，喜欢插手下属工作的管理者也不信任同事能成功地完成一项任务或承担一份责任。”

决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出。

塞拉特认为，上报的问题应该是那些“在同样的数据和信息下”

，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题。