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第六章 打造最幸福的公司（第13页）

你们不需要有谷歌的规模或分析能力，也能释放员工的创造力。

作为一名领导者，放弃地位象征就是向员工释放出最强有力的信号：你关心团队所说的话。

我为一家有50名员工的公司工作时，公司首席运营官托比·史密斯做过最了不起的一件事就是与我共用一间办公室，使我有了主人翁的感觉。

我每天观察他工作，了解了公司的业务，学会了如何与他人建立联系（他接电话时总是极其温和地问一句“你好啊”

）。

我还从他身上学到了一些办公小技巧（买皮鞋的时候，买两双一样的轮换穿，这样就不容易穿破——我到现在还有两双1994年买的牛皮鞋）。

我们有一些免费的调查工具，谷歌表格（GoogleSheets）中就有一款内置工具，可供你询问员工的感受以及他们想要改变哪些做法。

采用一些小的试点可以使意见最多的人认识到现实状况的复杂性。

事不关己的时候很容易抱怨，要负责实施自己的想法往往更难，试点也可以节制极端和不现实的观点。

所有这一切使员工更开心，能够想出更好的创意。

现实中人们通常不会辜负别人对自己的期望，不管期望是高还是低。

埃德温·洛克和加里·莱瑟姆在1990年出版的《目标设定和任务绩效理论》（ATheoryofGoalSetting&TaskPerformance）一书中证明了困难、特定的目标（“试着达到90%以上的正确率”

）相比含糊的劝告或较低的期望（“尽你所能”

）不仅更能激励人，而且结果也会更佳。

因此对人要有更多期待也是有道理的。

我在麦肯锡工作的时候，有一位叫安德鲁的经理，要求我为客户准备的市场分析要做到完美。

但是他并没有随便插手下属工作，没有告诉我每一页该写什么，也没有告诉我该怎么做分析。

安德鲁对我们有更高的期望。

1999年我们为一家金融服务公司做咨询服务，承接了公司有史以来第一个电子商务项目。

我把一份报告草案交给他审阅，他并没有修改，而是问我：“我需要审阅这份文件吗？”

我内心深处知道，我的报告很不错，但是他肯定能找到需要完善的地方。

想到这里，我对他说报告还不够好，于是回去做进一步修改。

我又带着新报告来到他面前，他第二次问道：“我需要审阅这份报告吗？”

我又回到自己的座位。

等我第四次来的时候，他又问了我同样的问题，我告诉他说：“不需要。

你不用审阅，已经可以递交给客户了。”

他回应道：“好极了，干得漂亮。”

于是看也没看就将报告递交给了客户。

如果你期待很少，收获的也就很少。

20世纪70年代的畅销小说《海鸥乔纳森》（JonathanLivingstonSeagull）作者理查德·巴赫后来在《心念的奇迹》（Illusions）中写道：“为你的局限因素辩解，那你就是真的把自己局限于其中。”

管理者会找出很多不信任下属的理由。

多数组织的设计都抵制改变，使员工无力反抗。

我对一些首席执行官讲，很多谷歌人可以自荐升职，也可以询问我们的首席执行官任何问题，这时我最常得到的回应是，这些在理论上听起来极好，但是在他们公司里根本行不通：员工不会专心于他们实际的工作；收集那些事实只会放慢我们的工作；律师不会允许我们这么做的；员工（正是他们所谓的“最重要的资产”

）不可能做出好的决定；我喜欢自己的特别车位……

但其实这些是行得通的，你只需要战胜资历带来的管理小诱惑和发号施令的冲动。

各家组织都不遗余力地招募了不起的人才，却限制他们的能力，只允许他们在本职领域施展。

作为一名管理者，放开管理的缰绳会令人害怕。

毕竟，如果出现错误的话，你的职业生涯就会出现危机。