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第六章 打造最幸福的公司（第14页）

你得到这个职位就是因为你本应是最适合做领导的人。

让我放开权力同样也很难，但是我注意到一件有趣的事情。

每周拉里都会请人力运营部——和谷歌其他部门一样——写一份上周概要，供全体管理层审阅。

最初，每周都是我自己写这份概要；后来我请团队里的一些成员写，由我来审定；最后，我只请普拉萨德审阅，自己不会做任何审阅就递交上去。

一方面，没什么大不了的：这只是一份备忘录。

另一方面，这是向首席执行官展示整个人力运营部团队工作的唯一常规途径。

放手让其他人做这项工作的同时，我也放弃了一些控制权，但是我节省了宝贵的时间，可以关注其他紧要问题，而普拉萨德也有机会做一些新鲜的事情。

管理者忽略的是，每次他们放弃一些控制权，就可以为团队创造一次提升的好机会，也给自己节省出更多时间应对新的挑战。

找出某个令你的团队感到沮丧的领域，让他们改变现状。

如果有限制，比如时间或资金，就告诉他们：要对员工信息透明，在塑造团队或公司的过程中给他们发言权。

你会惊讶于他们的成就。

谷歌工作法则

●消除地位象征。

●靠数据而不是根据管理者的想法做决定。

●寻找方法，让员工塑造自己的工作和公司。

●对员工高期待。

米尔格拉姆对实验参与者进行了跟踪调研，以评估实验对他们有没有长期影响。

令人惊奇的是，竟然有84%的参与者“非常高兴”

或“高兴”

参与了实验，另有15%的人表示无所谓。

有一封实验参与者的信经常被引用，米尔格拉姆在《对权威的服从》（ObediencetoAuthority）一书中也做了引用，信中解释了这个实验让参与者有了自我觉悟，能够意识到自己是如何做决定的，而这种做决定的方式在以往已经存在却不曾被发现：“我在1964年作为实验对象时，尽管知道正在伤害某个人，却完全弄不清自己为什么要这么做。

很少有人能够分清自己是根据意愿而行动还是仅仅遵从权威的命令。”

有大量文献探索、深究和批评米尔格拉姆实验。

比如，参见昆士兰大学亚历克斯·哈斯拉姆和圣安德鲁大学史蒂夫·雷谢的著作。

LindaBabcockandSaraLaschever，WomenDon’tAsk:NegotiationandtheGenderDivide（Princeton，NJ:PrincetonUniversityPress，2003）.

我的首席人力资源官朋友告诉我，参与度调查并不能指明改进的方向。

如果你的分数低，难道要通过说服更多员工成为好友来提高吗？如果利润低，最好的解决方法是更多地表扬别人吗？我们在谷歌的确也测评一些类似的主题——与其他数十个主题一起——但是不会将它们融合成一个像参与度这样包罗万象的概念。

我们通过对职业发展或管理者能力等特定方面的理解来得到更好的结果。