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第六章 打造最幸福的公司（第4页）

为了减轻人类内在寻求等级划分的倾向，我们尝试消除显示权力和地位的象征符号。

比如，出于实际考虑，我们在谷歌只有4个明确的级别划分：普通员工（独立贡献者）、经理、主管（多位经理的经理）和高管。

此外对技术员工还有一条平行的职业轨迹，他们整个职业生涯一直保持着独立贡献者的身份。

在这些层级上的提升代表个人在洞察力、影响力和领导力方面的作用。

人们当然关心升职的问题，而且升职为主管和高管是非常重大的事情。

公司规模比较小的时候，我们对两种级别的主管做了区分，级别较低的主管称作主管——技术类，级别较高的主管称作技术主管。

我们发现，尽管只是头衔文字顺序的细微区别，也使人们对两种级别的不同有了固定认识，于是我们取消了这种区别。

随着公司的逐步壮大，要坚守信息透明的信条越来越难。

我们曾经完全禁止使用的一些头衔又开始在公司里出现，比如包含“全球”

或“战略”

之类的头衔。

我们禁止使用“全球”

，是因为这是一个不证自明且有些虚浮的称号。

除非明确说某项工作并非全球化的，难道不是每项工作都是全球化的吗？“战略”

也同样有些虚浮。

孙子是一位战略家，亚历山大大帝也是一位战略家。

我有很多年一直被称作所谓的战略顾问，我敢说在一个头衔里加入“战略”

一词是吸引应聘者的好办法，但是对工作的性质不会有什么改变。

我们在招聘的时候特别注意头衔的监管，但是无法持续清理雇员信息库，管理员工加入团队之后给自己命名的头衔（在谷歌，你可以自己选择头衔）。

我们只是希望通过努力将头衔的影响力降到比在其他地方更低。

我们在第四章提及的捷波朗公司的兰迪·纳福利克给我讲述了他是如何将降低头衔关注度的实践影响到其他公司的。

他对我说，这种做法并非适用于所有人：“在谷歌，领导地位与头衔并不画等号。

我经常给表现最好的一些员工做领导的机会，帮助他们学会不受头衔权威影响的领导艺术。

久而久之，将这些领导者安排到人员管理的岗位上就变成了非常简单的工作，因为他们已经完全学会了如何激发领导力、激励追随者，以及促成同事之间做出决定。

我在捷波朗从另外一家科技公司聘用一位人力资源商业合伙人的时候也尝试了类似的方式。

我向他解释，头衔应该附属于领导力。

最初几周他一直因为这件事耿耿于怀，他问：‘如果没有头衔，我怎么安排他们工作？’他在公司里熬了不到6个月。”

此外，我们还消除了其他象征或强化等级划分的方面：我们最高级别的高管获得的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的。

我们没有高管餐厅、停车位或补贴。

我们在2011年引入了一项递延酬劳项目（谷歌管理投资基金），谷歌人可以将富余的钱投给我们的金融财务部，当时我们决定不仅允许高管参与，而且让所有人都可以参与，这与大多数公司的做法都不相同。

在欧洲，通常高管可以拿到车辆津贴，我们则为所有员工发放，同时还会控制最高级别高管的福利水平，确保公平。

有些人因此抱怨，但是在我们看来，使福利惠及所有人比遵从行业惯例更重要。

如果你想要建立没有等级划分的工作环境，就需要时刻把公司的价值观放在醒目的位置，否则，人的本性就会不可避免地显露出来。

象征符号和故事很重要。

曾任杰拉尔德·福特总统新闻秘书的罗恩·内森分享了一个有关他的上司领导方式的故事：“他养了一只狗，名叫自由。

自由在总统办公室地毯上方便了一下，有一位海军服务人员立刻冲上前去清理。

福特说，‘我来清理。

让开，我来清理。