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第六章 打造最幸福的公司（第6页）

当时军方向他咨询如何提高轰炸机的存活率。

沃尔德分析了完成轰炸任务返航的飞机机体上弹孔的分布，以此确定机体需加强装甲的位置。

根据美国国家二战博物馆提供的资料，他当时制作的图解如图6-2，右侧飞机机体上的暗色区域是弹孔最多的区域。

图6-2沃尔德的轰炸机损伤图解

沃尔德的总结与人们的直觉恰恰相反，他认为驾驶舱和尾翼部分需要最大限度的加固。

他看过的样本只包括那些幸存的轰炸机，这些飞机的机翼、机头和机身被击穿。

沃尔德意识到自己看到的是一个偏差样本：被击中驾驶舱和尾翼的飞机根本不可能返航，因此恰恰是这些部位最需要防弹加固。

样本偏差令我们非常苦恼。

比如，我们在2010年的年度员工调查中发现，很多技术人员认为谷歌没有对表现差的员工采取足够果决的行动。

实际情况是，在一个10个人的团队中，9个人都盯着同一个表现不尽如人意的人，并依此认为没有人采取任何措施帮助他们或解雇他们。

他们没有看到其他类似规模的5个团队中没有一个表现差的，也没有意识到管理者和人力运营部的人早就了解了实际情况并在幕后处理了这些问题。

这属于一种典型的样本偏差——某人依据偶然间观察到的缺陷小样本得出了结论。

在这个案例中，因为要尊重工作遇到困境的员工的隐私，我们并没有公开所发生的事情，而是表明了立场，告诉谷歌人，我们一直在幕后解决这个问题。

我们还会将全体谷歌人的真实数据融入绩效管理相关的培训材料和演讲中。

结果，技术人员在这个问题上的态度大幅改善，针对“在我们的工作团队中，我们能够有效处理表现差的成员”

这一问题的评分比以往高出23分（满分100分）。

甚至还有更好的现象，谷歌人开始彼此解释这种动态机制。

最近有一封邮件讨论，一名谷歌人发现一个工作偷懒、表现很差的员工，但是这个问题却没有得到解决，他因此感到非常沮丧。

另外一名谷歌人插话解释道，这个偷懒的人可能已经引起了注意，但可能是那些“律师猫”

不准人力运营部的人与所有人分享细节。

事实确实如此！

升职是另外一个常常引发流言的因素。

我们在谷歌通过电子邮件宣布升职消息，邮件中会列出升职人的姓名和个人简介。

但是我们的公司规模太大，员工不可能了解每个人，因此谷歌人浏览升职名单的时候，很自然地会去寻找他们认识的人，祝贺他们升迁。

但与此同时，他们在潜意识中还会做一些假设。

“我注意到萨利升职了，但是戴维却没有，肯定是因为萨利为首席财务官工作。”

“哇，看看吧，安卓团队所有人都升职了……但是我几乎没有见过基础架构（数据中心）的人升职。

我猜公司只关心面向用户的事情。”

比较典型的推断认为：项目上需要有高层人员才能得到升职，因为一般认为他们的意见更有分量；在“更性感”

的产品领域工作有利于升职；一次负面的评价会影响升职；总部的项目更容易引人注目，因此在这些项目上工作得到升职的机会也更多。

诸如此类的推断还有很多。

每年我们对谷歌人做调研的时候，他们都表示升职流程不公平，因为很多特定部门、项目或工作会得到优待。

如果这些推断是对的，那么他们的担忧也就合情合理，但实际上这些推断并不正确。

如果谷歌人能花时间来人力运营部确认自己的观察结果，我们就会带他们翻看数据，但是大多数谷歌人并没有问询，我们也不可能有时间回答所有问题。

我们不断有新员工加入，他们也会得出同样的错误结论，甚至有一定经验的谷歌人也对我们的保证持一定的怀疑态度（或许是善意的）。

毕竟，人力资源团队不就是为管理层服务的吗？他们不是总想要普通员工噤声吗？

搜索一下布莱恩·王和詹尼特·赵这两个名字。

布莱恩带领的团队负责跟踪和评估我们的整个招聘流程，不过几年前他曾是我们人力分析（PeopleAnalytics）团队的一员，负责确保我们做出的判断是依据事实的。