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第六章 打造最幸福的公司（第8页）

换言之，2010年平均每天我们都进行了30多次测试，探索如何更好地服务用户。

这些仅仅是我们在搜索产品上投入的工作。

我们在人力问题上也采用了同样的方式。

我们实行“向上反馈调查法”

（UpwardFeedbackSurvey，一种以管理者水平为调查对象的周期性调查，将在第八章详细介绍）的时候，进行了一次AB测试，旨在分析电子邮件发件人为某位高管或是采用“UFSTeam”

（向上反馈调查团队）的通用化名时，谷歌人对管理者提出反馈意见的可能性是否有区别。

我们发现反馈率几乎没有区别，因此决定选择通用化名来发邮件，因为这样只需要写一封邮件，相比请每一位高管分别写一封电子邮件要容易一些。

我们推行的几乎所有重点项目都会先在一个子群体中进行测试。

我还记得当公司员工超过2万人的时候有人问我，谷歌毋庸置疑已经是一家大型企业了，这是否令我感到困扰。

“我们一直都担忧公司文化，”

我回答说，“但是公司大的好处在于，我们可以进行成百次的实验，探寻能够真正使谷歌人更幸福的做法。”

每一个分部、每一个团队、每一个项目都是一次实验的机会，能够从中得到更多认识。

这正是大型组织常常错失的重大机遇中的一种，而且这种做法不仅适用于有数千名员工的企业，对于有数百名员工的企业也同样适用。

通常管理层做出的决策会在整个组织中施行。

如果管理层错了怎么办？如果某个人有更好的主意呢？如果某项决策在一个国家效果很好，但对于另外一个国家并不适用呢？各家公司不利用这种方式多做实验，在我看来简直就是疯了！

为什么不选出10个、50个或100个人，尝试一些不同的做法？为什么不在一个小组中先做尝试？正如比尔·科斯比在卡通喜剧《胖子艾伯特和科斯比家的孩子们》（FatAlbertandtheCosbyKids）中经常说的一样：“注意啦，你或许能从中学到一些东西。”

让员工塑造自己的工作和公司

除了要限制领导者的一些传统权力工具和依靠事实做决策之外，我们还给了谷歌人异乎寻常的自由度，去塑造他们自己的工作和公司。

谷歌并非第一家这样做的企业。

65年以来，3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）一直给员工15%的时间做探索：“3M有一条核心理念，就是创造需要自由。

因此，大约从1948年起，我们一直鼓励员工用15%的工作时间去做自己的项目。

可以利用我们的资源，建立一个独特的团队，遵从自己的洞察力，探索解决问题的方法。”

广泛使用的便利贴就是通过这个项目研发出来的，还有一种在使用过程中能够提高研磨效果的研磨材料金字塔（Trizact）也是如此。

我们实行的则是20%时间项目，即我们的工程师每周可以有20%的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目，不过这些项目大体上要与谷歌的工作相关联（即便有这种限制，在谷歌也仍然有非常广泛的领域可以探索）。

技术部门之外，我们并没有正式开展20%时间项目，但谷歌人还是经常能够挤出时间来做一些编外项目，比如我们的销售人员克里斯·詹迪决定帮助少数族裔控股企业上线（后来成为他的全职工作）；曾是一位专业的交谊舞舞者、现为我们不动产团队一员的安娜·博蒂略，她工作之余会教同事们跳舞。

我们Chrome团队的产品管理副总裁凯撒·桑古塔在2009年的日常工作是负责谷歌工具栏和谷歌桌面的运行。

Chrome团队开始设计自己的浏览器时，凯撒和几位工程师想到如果将Chrome的设计应用到操作系统上会怎样。

当时，电脑启动需要5分钟甚至更长的时间，部分原因在于开机时会检查一些没人使用的旧式硬件，比如软盘驱动器。

凯撒与团队成员一起开启了一项非正式的20%时间项目，希望能改善现状。

他们删掉所有不必要的步骤，建立起Chrome浏览器平台，创造了Chromebook笔记本电脑的原型。

启动时间只有8秒钟。

这个项目在实际中的使用千差万别，有些人几乎100%地投入到编外项目中，而还有很多人根本没有参与任何编外项目。

有人开玩笑说，这实际上是“120%的时间”

，编外项目工作是在日常工作完成之后才做的，而不是在白天上班时间完成。

更具有代表性的一个特点在于，一个成功的项目刚启动时只需要某人投入5%或10%的时间，但随着项目的深入，需要耗费的时间越来越多（也吸引了越来越多的谷歌人自愿加入），直到最后成为一款正式的产品。

20%时间项目已经过多年的打磨，我们上一次调查的时候，员工大约使用了10%的时间。

从某种意义上讲，20%时间这种理念比实际使用的时间更为重要。

其运转游离于正式的管理监督之外，并将永远如此，因为强迫最优秀和最具有创造力的人才工作是错误的。