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第六章 打造最幸福的公司（第9页）

《连线》杂志作者瑞恩·塔特就此写过一段论述，是我见过写得最好的：

如下要素并非20%时间的特征：一个完整实在的公司项目，有独立的书面政策，有详细的指导方针，有经理主管。

没有人会在入职培训时拿到一份“20%时间”

的信息包，也不会有人感觉有外界压力迫使自己去开展一项编外项目。

20%时间项目的开展通常是即时性的，为那些最聪明、最不安于现状、最执着的员工提供了一个出口——不论艰难险阻都要将一个想法执行到底。

比如，工程师保罗·布赫海特在Gmail上投入了两年半的时间才说服公司高层不要担心Gmail会使谷歌延伸得离搜索太远，可以将其投入市场。

谷歌人并不局限于创造产品，他们还积极参与到如何经营公司的决策中。

几年前，我们将技术部门所有人的匿名绩效和工资数据交给一个30名工程师组成的小组，请他们确定奖金分配方式。

他们希望奖金分配体系能够做到论功行赏。

比如，假如有两名工程师的水平相当，但其中一位在加入谷歌的时候谈到了更好的薪水，比如他的薪水为一年10万美元，而另外一位没有想过争取更高薪水的工程师每年薪水9万美元。

鉴于他们的表现属同一水平，两个人都拿到了20%的奖金。

这样不公平，这些工程师认为，因为第一个人拿到了2万美元奖金，而第二位贡献相当的工程师只拿到1.8万美元奖金。

因此，在他们的要求之下，我们调整了奖金计算方法，从原来的以实际薪水为基数改为以同岗位所有人薪水的中位数为基数计算。

这就确保了两个人都能得到与其工作影响力相匹配的奖金。

说句题外话，这在大多数公司中都是非常现实的一个问题。

关于男女平均薪水差异的证据有很多，造成这种现象的原因之一在于男性和女性在受聘的时候讨价还价的倾向性不同。

比如，卡内基·梅隆大学的琳达·巴布科克和作家萨拉·拉斯谢弗称，卡内基·梅隆大学的男性MBA毕业生的起始薪水要高于女性，很大一部分原因在于男性更倾向于要求高薪。

57%的男性会争取更高的薪水，而女性则只有7%会这样做。

部分归功于谷歌人投入的精力，我们的薪酬体系目标指向了消除此类结构性的偏见和不公。

但是，我们并不是一直都采用这种分析方法去处理报酬、时间利用、招聘和其他人力资源问题。

回到2004年，当时我们大约有2500名谷歌人，拉里和谢尔盖感觉我们的公司已经太大，他们无法通过四处走走看看、与熟人聊一聊，就能了解员工到底是否开心。

他们的解决方法是，史黛西·莎莉文应该与每个人面谈，了解真实情况。

史黛西提议推出员工幸福度调查来解决这个问题，但是公司只有远远不到一半的人参与了这项调查。

一些工程师认为自己可以设计出一种更好的方案，于是推出了他们自己的调查项目，与幸福度调查展开竞争。

这项调查名为“心醉神迷调查”

，当然他们设定的标准也相应更高。

心醉神迷调查关注了工程师的一些特别需求，比如，只有这项调查问询了20%时间的使用，并得到了其他技术人群的认可（毕竟是工程师设计的调查）。

直到2007年，这两项调查仍然并行运转，但是它们的实用性很有限，因为问题设定不同，我们甚至无法在整个公司中做比较。

后来加入氧气项目的米歇尔·唐纳凡希望能找到一种更好的方法。

之后她用了一年的时间，与工程师、销售人员以及所有可能的人携手合作，力图设计出一种调查方法，能够囊括所有谷歌人的兴趣，而且能够随着时间的推移保持良好的科学性和可度量性。

Googlegeist（谷歌员工年度幸福度调查）由此诞生（见图6-3）。

图6-32014年Googlegeist调查的首页

版权归谷歌所有

Googlegeist意为“谷歌精神”

，是员工的选择，这一点也不奇怪。

这是对我们4万多名谷歌人进行的一次年度调查，也是我们授权员工塑造公司的一项最有力的机制。

Googlegeist每年会询问大约100个问题，采用5分制，从“非常不赞同”

到“非常赞同”