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第六章 打造最幸福的公司（第10页）

，同时辅以几个问答题。

我们会根据当年的热点问题，每年对调查问题做30%~50%的调整，但是会保留余下的问题，以便跟踪公司在一段时间内的变化。

每年大约有90%的谷歌人参与调查。

由于我们希望谷歌人诚实，因此设定了两种递交问卷的方式：保密或匿名。

“保密”

是指去掉名字，但是保留其他一些有助于我们对公司做分析的数据，比如你的地理位置、职位级别和产品领域，这样我们就能知道某位谷歌人是加利福尼亚圣布鲁诺YouTube团队的一位女性经理，但并不知道她具体是谁。

唯一能够看到这些数据的团队——数据当然不包括姓名——是Googlegeist核心团队，而且我们公布报告结果的方式不会使某个人被识别出来。

“匿名”

则更进一步，除非应答者选择做补充，否则将不包括任何个人识别信息。

Googlegeist的特别之处在于它不是由咨询师编写，而是由调查问卷设计、组织心理学等各个领域的博士级别的谷歌人编写，所有的结果（包括好的和坏的）在一个月内将在全公司分享，这些结果将成为第二年员工引导谷歌文化和效率提升工作的基础。

每一位手下有三名以上参与调查员工的管理者都会得到一份报告，被称作MyGeist（见图6-4）。

这份报告其实是一种交互式线上工具，它使管理者能够审阅和分享一些个性化报告，包含他们团队的Googlegeist分数概要。

不管团队中有三名谷歌人还是30多名谷歌人，管理者都能根据团队成员的调查结果清晰地了解团队的运转状况。

只需点击一下，管理者就可以与所在团队、上级组织、一些特定的谷歌人，甚至在整个谷歌公司范围内分享报告，而且多数团队都会这么做。

图6-42014年Googlegeist调查中选取的个人Mygeist报告样例

数据仅为指示性。

版权归谷歌所有

这样就形成了一种良性循环：我们针对了解到的信息采取行动，从而鼓励员工未来更多地参与，进而使我们更加准确地了解哪些方面需要改进。

我们通过默认开放来强化这个循环：任何分管100名或更多参与调查员工的副总裁都自动向全公司公布报告。

这种想法恐怕要吓坏我们在第二章中介绍的那位首席执行官了，他连接受员工非书面问答的胆量都没有。

与此同时，员工的应答则是匿名的（避免谄媚拍马），管理者的结果也不计入绩效评估或薪酬考量。

我们希望员工恪守诚信，希望管理者对改进持开放态度而不是抵触情绪。

严格地说，Googlegeist关注的是重要结果的评价。

多数员工调查关注的是参与度，而如普拉萨德·塞迪所解释的，参与度“只是一种人力资源部门的人喜欢的模糊概念，但实际上并说明不了太多。

如果你的员工参与度达到80%，又有什么意义呢？”

企业执行委员会发现，“员工参与度的概念在学术研究领域和实践者人群中都是模糊不清的……这个概念在不同的时候使用有不同的含义，可以指向心理状态、性格、行为以及前因和结果”

。

参与度并不能准确地告诉你应该将人力和资金优先投入到哪里。

提升参与度是应该关注健康项目、经理能力还是工作内容，根本无法知道。

Googlegeist关注的则是我们最重要的一些成果变量：创新（重视并鼓励持续改进现有产品，有魄力和远见去保持这种环境）、执行（迅速完成高质量产品的上市）和保留（留住想留的人）。

比如，我们设定了5个问题来预测员工辞职的可能。

如果一个团队对这5个问题的回答赞同度低于70%，我们就知道如果不加以干预，未来几年里将会有更多的人离开公司。

如果只有某一个问题的赞同度低于70%，这个问题就显露了出来，谷歌人和领导者就能同他们的人力运营部同事一起协作提升这个团队的体验（不过要注意，这些结果不会反过来与任何谷歌人联系到一起）。

我们还会测评其他很多成果，比如我们执行工作的速度和我们的文化，但最重要的是我们想要持续推出炫酷的新工具，我们希望确保那些很努力才招聘到的人能够长久地留在谷歌工作。

这样做产生了深刻的影响：我们能够预测哪些领域的人员缩减情况会加重，不论经营状况好坏都使员工流动率持续保持低水平。

谷歌人继续感觉公司具有创新性，而且他们可以为公司使命做出贡献。

相比5年前，谷歌人对个人职业目标能够在谷歌实现的信心提升了20%，对决策速度的满意度提高了25%（在官僚主义作风盛行的大型组织里，决策速度可能特别慢），感觉受尊重的程度提高了5%（基准分数已经达到90%的情况下，很难再有太大提高）。

与此同时，调查显示我们在健康方面还有更多的工作要做，特别是谷歌人在非工作时间远离工作的能力。