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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第2页）

员工恨它，经理恨它，就连人力资源部也恨它。

关注过程而不关注目的，使狡猾的员工有了机会钻这个体系的空子。

我曾经共事过的一名销售部主管唐（尽管这不是他的真名），在我们做评级、确定分红前的三个月就会开始来我的办公室。

每年10月，他就开始做铺垫。

“今年很困难，但是我们的团队非常努力，渡过了难关。”

唐会这样汇报。

到了11月，他会再次更新状况：“销售部伙计们的表现超出预想，逆势而上。”

到了12月，我们就会听到一些详细的汇报：“小型商业团队已经完成了90%的任务，但是老兄，这个团队真是像英雄一样才赢得了这些订单。

还要顺便说一句，我真不敢相信一月份时竟然会定下这么疯狂的目标，简直不可能完成！”

我一直都没有意识到唐在耍花样，直到后来有一年，我们决定将分红的时间比往常推后一个季度，但是没有告诉唐。

他提前6个月开始铺垫谈判。

坦率地讲，这种行事方式也是他能成为一名优秀销售人员的原因，但是这段插曲也使我认识到体系中耍花招的程度有多严重。

事实上，没有人喜欢当前的绩效管理状态。

世界薪酬协会（WorldatWork）和希伯森咨询公司（Sibson）调查了750位高级人力资源从业人员，发现接受调查的人群中58%给自己公司的绩效管理体系评出了C或更糟的成绩。

47%的人感觉这个体系有助于组织“实现战略目标”

，仅有30%的人感觉员工信任这套体系。

面对这种情况，时下常见的反应是妥协。

Adobe公司、亿客行（Expedia，在线旅游网站）、瞻博网络（JuniperNetworks，电脑硬件生产商）、凯利服务（KellyServices，人力资源解决方案服务机构）和微软都取消了绩效考评。

Adobe取消考评时称：

有一次在印度出差，Adobe首席人力资源官丹娜·莫里斯在睡眠严重不足时接受了《经济学人》采访。

莫里斯感觉“比平时更加不安”

，她坦陈自己想要取消绩效考评的意愿。

为了争取在采访内容公布之前发布通告，莫里斯与Adobe的公关部门沟通，迅速在公司内网发表了一篇博客。

这篇博客在员工中引起了强烈反响，成为Adobe内网有史以来阅读最多的一条消息。

全公司的员工展开了热烈的讨论，纷纷表达对考评流程的不满。

根据莫里斯的说法，该现象传递出的深层意义是，员工“对于未足够认可他们贡献的考评体系已经不抱任何幻想”

。

对于莫里斯而言，采取必要行动已刻不容缓。

“我们很迅速地做出决定，废止绩效考评，这样就意味着我们不再进行每年一度的正式书面评估。”

莫里斯说，“此外，我们还要废除绩效排名和绩效评级，避免员工感觉自己被打上了标签。”

Adobe在2012年夏季引入了“检查”

（TheCheck-In）体系——一种不断向前推进的、实时反馈的非正式体系，以替代传统的绩效考评。

注释标题JulieCookRamirez，“RethinkingtheReview，”

HumanResourceExecutiveHREOnline，July24，2013，http:.hreonline.HREviewstory.jhtml?id=534355695.

凭直觉想来，这是个很有吸引力的做法；员工不高兴，那就抛弃他们不喜欢的体系。

很简单。

得到实时反馈意见难道不比等上一年更好吗？

但是也没有任何证据显示这种体系可行。

学术研究的痼疾在于衡量的尺度无法保持一致，“实时”