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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第3页）

可能是“立刻”

，也可能是“几天之后”

。

大多数实时反馈体系都会迅速变成“干得好”

体系，因为人们都喜欢对别人说一些好事。

到底有多少次你的评价能够切实带来行为的变化？更普遍的评价是“会上干得非常漂亮”

一类，而不是“我发现，你注意到顾客从桌前移开，似乎失去了兴趣，你立刻问他们有什么顾虑。

你能够重新吸引他们的注意，做得非常好，你应该继续密切关注会议中的肢体语言”

。

说些泛泛的客套话要容易太多、太多。

即便是在谷歌，我们的体系也远远算不上完美。

对绩效管理的满意度一直以来都是Googlegeist年度调查中评分最低的部分。

2013年初，只有55%的谷歌人认为绩效管理过程令人满意。

虽然比其他公司30%的满意度要高，但依然很糟糕。

抱怨最多的两个方面，一是用去太多时间，二是流程不够透明，由此引起员工对其公平性的担忧。

那么我们做对了哪些事情，使我们的员工对评估体系的满意度达到其他公司的两倍，却还不够满意呢？我们又做错了什么呢？

谷歌的绩效管理总是把目标设定为起点。

在21世纪第一个10年的初期，谷歌的董事会成员约翰·杜尔向我们推荐了一种在英特尔非常成功的实践方法：OKR。

目标必须具体、可度量、可检验；如果你达成所有结果，就能完成目标。

比如，如果目标是将搜索质量提升x%，相应的关键结果是更好的搜索相关性（结果对用户而言多有用）和等待时间（多快找到搜索结果）。

既要有质量标准，也要有效率标准，这一点非常重要，否则工程师完全可以解决一个问题而忽略另外一个问题。

用上三分钟的时间才给你找到完美的结果是不够的，我们既要求相关性强，又要求速度。

我们刻意设定了非常有野心的目标，知道不可能每次都实现这些目标。

如果你完成了所有的目标，就说明设定的目标不够激进。

负责监管GoogleX——开发出谷歌眼镜（一种置于眼镜内部的电脑，屏幕只有指甲大小）和自动驾驶汽车的团队——的阿斯特罗·泰勒这样描述：“如果你希望自己的汽车能达到时速50英里，没问题，你可以对汽车稍加改造。

但是如果我告诉你跑500英里只能用1加仑的汽油，你就需要重新设计了。”

我们不会把所有目标都设定得非常激进，但是如何选择需要一些智慧。

恰如拉里经常说的：“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你至少也能够实现一些了不起的成就。”

因此在季度刚开始的时候，拉里会设定公司的OKR，激励每个人设定的个人OKR要基本与谷歌整体相适应。

我们不会让完美与良好形成对立。

一旦你看到公司的目标，很容易就可以将其与自己的目标做对比。

如果你落后得太多，要么给出一个合理的解释，要么就要重新设定。

此外，每个人的OKR在内网里都是对所有人公开的，就放在电话号码和办公室位置的旁边。

能够看到其他人和其他团队在做什么是一件非常重要的事情，而看到自己的目标与谷歌的目标相契合也能起到激励作用。

最后，拉里的OKR会根据他在季度报告中说明的公司表现来设定沟通透明化的标准，并确定恰当的高要求目标。

在目标的话题上，学术研究与你的本能结果一样：目标能够提升表现。

但是，浪费大量的时间在公司上下逐级统一目标却不是很有效。

这样做将耗费太多时间，而且公司上下的目标也很难统一起来。

我们采用了一种以市场为基础的方式，随着时间的推移，我们的目标都将汇于一点，因为顶层的OKR已经众所周知，而且每个人的OKR也都清晰可见。