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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第4页）

偏离路线太远的团队会很引人注目，而为数不多的几项关乎所有人的工作也相对容易直接管理。

直到现在为止，一切顺利！

从41级绩效考评到5级考评量表

2013年之前，每名谷歌人在每个季度末都会收到绩效考评结果。

考评量表总共41级，绩效评分从1.0（表现糟糕）到5.0（表现惊人）。

大致说来，低于3.0意味着偶尔或经常达不到期望值，3.0到3.4之间意味着能够达到期望值，3.5到3.9之间意味着超过了期望值，4.0到4.4之间意味着“大幅超过期望值”

，4.4到4.9之间意味着“接近于惊人表现”

，而5.0代表“表现惊人”

。

谷歌人的平均分在3.3到3.4之间。

如果某人连续几个季度的平均分为3.7或更高，通常就能升职。

这种做法没有任何创新可言。

考评体系是否科学仍存在不确定性。

考评分级为3个、5个、10个或50个到底有没有不同，至今也没有可靠的证据证明。

我们的41级考评量表源自我们的工程师基因。

能够准确区分表现3.3和3.4的员工能够令人感到满足。

如果将多个季度的评分进行平均，就可以精确地区分3.325和3.350的表现。

如果你认为小数点后三位的评分已经过时了，其实我们还有4001级的考评体系！

我们开发出极为复杂精细的解析法，确保你的评分略高一点，就能得到略高一点的奖励。

实际上这些并没有意义。

尽管我们在组织考评上用了很多时间，但等到设定薪水和奖金的时候，管理者或后面的评审者有三分之二的时候会进行调整。

我们的管理者每三个月就要用数千小时组织绩效考评，考评过程的精确程度近乎滑稽，却不能作为确定薪酬的可靠依据。

同样一年进行4次绩效考评也遭遇到同样的窘境。

我们采用这种方式，一方面是由于在谷歌迅猛发展的几年里，这样做有利于我们管理员工，另一方面是由于我们希望确保对员工的评估总能与实际匹配。

然而，我们发现，一年中有多达24周的时间在分配考评任务、校准评级（我将用几页的内容解释校准评级的意义——这一点很重要）或就考评结果进行沟通。

有些管理者喜欢这个频率，辩称这样可以迫使他们经常检查员工工作，以便发现绩效突然变差的员工。

但这种评分体系只起到一种支撑作用。

我在此无意要求他们停止检查未参加评估的员工，但是为了发现500名陷入困境的员工却要评估5000人，看起来似乎是一种浪费。

2013年，我们用去大部分时间探索是否有更好的方法。

我们尝试了各种替代方式，从没有工作分级到800个工作分级，这使几乎每个人在每个季度都因升职而士气上涨。

我们研究了年度、季度、月度和实时绩效考评。

我们考虑过3分和50分的考评分数体系。

我们争论过是用数字还是某种主题词作为标签标注每一个绩效分类，甚至还反复考虑过无意义的主题词，以避免人们将注意力放在标签上。

我甚至还提议加入水行侠、红三角或杧果（见图7-1）等考评等级。

图7-1谷歌人保罗·考恩制作了“大幅超过期望值的杧果”

图形，用于解释我的一种考评分级建议

图片由保罗·考恩提供注释标题任何阅读本书的谷歌人都可使用这张图片，我们已经得到保罗·考恩和科林·麦克米伦以及GCPA的同意。

Memegen网站上出现的东西，可以保留在Memegen上！

这个体系的意义在于，利用毫无意义的名称使人们忽略标签本身。