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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第5页）

当然，人们最终还是会给标签加上含义，很可能会将水行侠定义为最差的（水行侠似乎总是输给其他一些超级英雄）。

我们组织了协调委员会、咨询委员会，甚至就一些问题开展员工投票。

最终，我们总结了三条经验：

●不可能达成一致意见。

没有明确证据的情况下，所有人都可以成为专家，而且每一种方案都可能有人支持。

人们对于绩效分级为5个还是6个之类的问题都很有主见。

即便是对谷歌最不讨人喜欢的现行流程进行调整，也不可能找出一个令所有人满意的解决方案。

尽管人们似乎不喜欢现有的体系，但是他们更不喜欢其他任何选择！

●人们对待绩效管理非常严肃。

比如，我们就绩效分类的标签征询谷歌人的意见，结果得到4200多张投票。

大趋势倾向于严肃、明晰，而不是异想天开。

●实验至关重要。

没有外部证据的情况下，我们必须自己动手，与谷歌各个部门的管理者协作，帮助他们测试想法。

在YouTube，他们尝试将所有人按照最高效到最低效的顺序进行排名，不论员工级别，排名之后发现最高效的两个人是中层员工，然后两人得到了YouTube最高的股权奖励。

虽然获奖人的具体奖励并没有公布，但是每个人都知道有这样的事情发生。

注释标题这个例子很容易令人想到艾伦·尤斯塔斯的格言：顶尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍，而传统的绩效和薪酬体系都是依据等级制度而不是依据贡献来决定报酬的。

我们还在另外的部门尝试将绩效考评分为5级，管理者发现相比此前41级的绩效评估，在部分项目上满意度要高20%。

我要特别强调这项工作对人力运营部而言的难度。

我们的工作并非关乎生死，但是员工会抱怨、会抗议，最终可能会辞职。

我们在谷歌面临的挑战在于，因为我们给了谷歌人太多的自由，因为我们以数据为导向，因为谷歌人关注公平性以及我们对待彼此的方式，所以要做出此类改变需要艰苦卓绝的努力。

我们接触的每一个团队都对现行体系非常失望，但是每个团队又都不愿做一些新的事情。

而单单是我们的YouTube部门，就提出十几种不同的新考评体系进行尝试。

我非常自豪，人力运营团队在实现这些改变的过程中坚韧、有见解、细心，而我更要感谢那些与我们合作的团队，他们放弃了谷歌15年的传统，尝试了一些新的东西。

根据我们的实验，2013年初我们停止了季度考评，改为6个月进行一次。

虽然还有人抱怨，但并没有造成任何损失。

这一改革立刻节省了50%的考评时间。

2013年底，我们选定了全公司大约15%的员工，一共6200多位谷歌人，改为采用5级考评量表：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出。

与以前的标签类似，但是实际的评分级别变少了。

我们秉持了医学的宗旨：Primumnonnocere，即首先不要造成任何伤害。

鉴于这是第一次尝试这种改变，我们设定的目标仅仅是达到与旧的考评量表相当的满意度、公平性和效率即可。

我们发现，一旦跨越了最初的怀疑和认知阶段（“你说我不再是3.8是什么意思？我很努力地工作才得到3.8的！”

），就不必再为0.1的评分差别而苦恼和浪费时间了。

管理者也被迫与员工进行更有意义的对话，而不是将一切都隐藏在“你这个季度的考评分数提高了0.1，干得不错，继续努力”

之类的话中。

看到“准确性”

没有丧失，我们长舒了一口气。

我们将5级量表考评体系下谷歌人的感受与41级量表下谷歌人的感受做了对比。

我们问了如下问题：

●绩效水平低下的人识别出来了吗？