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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第6页）

●适合升职的人识别出来了吗？

●讨论有意义吗？

●过程公平吗？

在全公司范围内，新流程的评价并不比旧的差。

虽然看起来似乎只是一场得不偿失的胜利，但是我们长长地舒了一口气。

有些谷歌人担心41级的考评量表所传递出的准确性会丧失，也就意味着我们的评分会不那么有用和有意义。

但现实中谷歌人调查结果暴露出我们一直怀疑的一个问题：41级考评量表只是给了准确性的假象。

多数谷歌人都承认，很多考评体系下多0.1或少0.1的评分并没有什么区别。

比如，对3.1和3.2之间的差别从来都没有一致的结论。

正如我们人力与创新实验室成员梅根·胡特所解释的：“这种状况下的考评可能既不可靠也没有效力。

同一个人，同样的表现，但是由于考评人和校准团队的不同，她得到的评分可能是3.2，也可能是3.3。

这就意味着考评不可靠。

如果她得到了3.3，实际表现却只是3.2，那么就说明考评没有效力——评分没有反映实际情况。”

因此，如梅根所说，考评体系并不完善。

也就是说，我们应该告诉员工：“吉姆，你的绩效表现介于3.3和3.5之间。”

但现实中我们并不是这么做的，管理者拿到一个分数，就会给分数赋予一定的含义。

因此，如果某人的考评分数从3.3提升到3.5，就会认定他取得了进步，但实际上他的表现可能还保持在原来的水平。

再想象一下，你的考评分数降低了，对你的评述也认为你的表现变差，但实际上只是测评的误差，这时你的处境该多么糟糕啊。

接下来，发生了一些有趣的事情。

这6200多位谷歌人分属8个不同的部门，其中总人数1000人的三个团队决定对5个绩效分类做进一步细分。

比如，有一个团队将每一个分类进一步分为三个次级分类，这样明星谷歌人就可能得到“特别杰出”

“中等杰出”

“低水平杰出”

的评定。

图7-2显示的是最终的考评分布。

我将所有的次级分类合成了5个主要分类，便于对比两种方式的区别。

A组坚持了5个分类，B组有15个分类。

图7-2A组和B组的平均考评分布

B组中有更多的绩效标签，他们期望能更细致地区分员工，但实际上区分度远不及A组。

A组中5%的员工为“表现杰出”

，B组中只有1%。

我敢说，所有这些团队的总体表现都在同一水平上，他们给谷歌带来的价值相当，没有哪一个团队的成员优于另外一个。

而B组中加入了更多的考评分类，不知不觉、无意识或错误地认定他们没有明星员工。

虽本无意如此，但他们80%的顶级员工被排除在顶级绩效分类之外。

在你阅读本书时，所有谷歌人都已经开始采用5级考评量表了。

在2013年底，这还处于实验阶段，但最初的种种迹象都很好。

第一，这种体系下员工能够得到更多的考评结果反馈，替代了以往3.2和3.3之间的模糊区别。

第二，这种体系下的绩效分布更广。

我们缩减了绩效考评的分类，管理者就更可能利用考评体系的两极。