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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第7页）

虽然关于绩效考评体系的学术研究尚无定论，而且谷歌人的反馈意见也都趋于中立，但是我发现5级分类的考评体系至少在上述两个方面具有优势。

2014年中期，我们看到了更积极的效果。

我们认为不同的工作所产生的影响力有所不同。

如果你是一名工程师，你的新产品可能使100人或10亿人受益。

如果你是一名招聘人员，即使再怎么努力，也不可能有足够的时间影响到10亿人。

我们不再引导何为正确的考评分布之后，发现了4种各不相同的考评形态，能够更好地反映不同团队和个体的实际绩效特征。

我们还发现，管理者对考评体系两极评级的使用翻了倍。

获得最高评级的员工比例提高，更好地反映了实际绩效表现（跳到第十章，了解个中原因）。

同时，落在最低一档绩效分类的耻辱感也有所降低，管理者可以相对轻松地与陷入困境的员工进行直接而真诚的交谈，帮助他们改进。

经过反复的争论和一段时间的混乱，我们废除了过去那种不准确且浪费资源的考评体系，用一种更简单、更准确，且未增加校准时间的全新考评体系取而代之。

在此要说明一点，在这个问题上直到现在仍有争论，也很混乱！

但我们正慢慢地度过这个时期。

我们已经看到，员工对新体系越来越适应，也更加赞赏这套体系。

我在此本着测试发布的精神，与你分享上述内容，就好似我们即将发布到市场上的产品。

这些产品已经接近成熟，比市场上现有的产品要有效得多，但是还没有达到100%的精确和完美。

也就是说，考评的评级分类数量在这里是最不重要的一个问题，尽管谷歌人在这个问题上有着惊人的热情。

不要设定多于15种评级选择，至于选择3个评级还是6个评级就随你了。

我不给更具体的建议。

校准评级，激发员工内在动机

绩效评估的灵魂在于校准。

可以说，如果没有校准，我们考评流程的公平性、可信度和高效性都会大幅下降。

我认为，校准正是谷歌人对我们的考评体系满意度是其他公司员工对自己公司考评体系满意度两倍的原因。

那么，何为校准？谷歌的考评体系过去和现在的与众不同之处在于不仅由直属管理者做决定。

管理者给员工做初评——假设是“大幅超过期望值”

，做出的初评结果一方面依据这位员工出色的OKR，另一方面也受到其他活动的影响，比如完成的面试量或外部客观环境的影响，经济波动造成广告收入变化等。

（这一点很重要。

OKR影响考评，但不能决定考评。

）在这个初评级别最终确定之前，分成小组的管理者会坐在一起开始我们所谓的校准环节，审阅所有员工的初评评级。

校准增加了绩效评估的一个环节，但对于保证公平性至关重要。

某位管理者的评估会与类似团队经理的评估做比较，他们会共同考评手下的员工：5~10位一组的管理者会面，在墙上投影出手下50~1000名员工的考评情况，讨论每一名员工，达成一个公平的评级。

此举避免了管理者因来自员工的压力而提高评级的情况。

同时此举还确保考评结果能够反映所有人对绩效表现的共同期望，因为管理者对手下员工的期望值有所不同，对绩效标准的理解也有各自特别的方式。

这就和在学校时一样，有些老师给分很松，而有些老师则很严。

校准过程迫使管理者向彼此证明各自决定的合理性，以此消除偏见。

同时此举还可以提升员工的公平感。

在考评员工时进行校准，其效力与面试应聘者后比较面试笔记的效力并没有太大不同。

二者的目标是相同的：消除个体偏见的源头。

即使你们是一家小公司，如果能依据小组讨论而不是单一管理者决定考评事宜，结果也可以更好，员工也会更开心。

然而，即使在校准时，成组的管理者也可能做出糟糕的决定。