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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第8页）

当我们评估他人时，我们在如何做决定方面犯了许多错误。

比如会出现近因效应，即你会更加重视近期的经历，因为这段经历在你的记忆中更清晰。

如果本周我与某人进行了一次成果卓著的会议，而后参加了一次考评校准会，对与我开会的那个人进行考评，那么我就很可能提高对他的评价，因为我的潜意识会倾向于近期积极的交流。

为了解决这个问题，我们在大多数校准会开始时会发放一份材料（见图7-3），描述一些考评人员常犯的错误，以及修正的方法。

后续页面中会展示一种错误版本。

每次校准会议，我们都会先回顾一下这些常见错误。

我在参加过的校准会议中观察到，只需要提醒管理者注意这些现象，哪怕是简短的提示，也可以避免很多此类的错误。

同样重要的是，这种做法创造出一种语言和文化习惯，可以防止此类错误发生。

如今在校准会上时常会听到某人这样引导对话方向：“稍等，这是近因效应。

我们需要回顾整个阶段的绩效表现，而不仅仅是上周的。”

图7-3供校准会议开始前参考的部分资料

版权归谷歌所有

你能够感觉到，虽然减少了考评的频率，简化了考评量表，但是我们仍然在考评上投入了大量时间。

在我们的绩效管理工具中勾选选项为团队成员做初步评级可能只需要10~30分钟，但是一次校准会则要用三个小时，甚至更长时间。

并不是每个人都需要讨论，有些时间会用在确保校准人本身已经得到校准，把多位管理者都了解的一些个体拿出来做对比，这样就可以以这个人作为标尺或基准。

校准人还会比较不同团队的评级分布，不是单独观察每一个团队的评级分布，而是为了理解为什么某些团队的分布会有所不同。

比如，其中一个团队可能确实比另外一个团队要强。

随后大部分时间都会用于探讨一些突出的问题，比如不正常的短期绩效提速或减速，绩效表现的大幅波动或评级分类的边界问题。

很多公司彻底抛弃了考评制度，为什么我们还要坚持这个体系？

我想这关乎公平。

考评是工具，是一种简化手段，可以在管理者做有关薪酬和升职决定的时候提供帮助。

作为一名员工，我希望受到公平的对待。

如果某个比我贡献更多的人拿到比我高的薪水，我没有任何意见。

但是如果某人与我做着同样的工作却拿到比我更高的薪水，那我将非常不开心。

一个公正的考评体系意味着我不需要担心这些，同时还意味着如果某人做出了非凡的工作，不仅他的管理者能够看到，校准会议上的很多管理者都能看到，这些管理者共同打造出公司范围内一致的标准并进行推广。

考评同时还有利于员工在公司内部转岗。

作为一名管理者，我可以信任某位“大幅超过期望值”

的员工可以做出了不起的工作，不管她上一份工作是在Chrome团队、谷歌眼镜，还是销售团队。

作为一名员工，我可以相信员工升职是靠表现而不是靠耍政治手腕。

对于一个小团队来说，并不需要这样的基础架构——你认识每一个人。

但是一旦公司规模扩张到数百人，员工就更愿意相信一个可靠的体系而不是管理者个人。

并不是因为管理者一定就是坏人或心存偏见，而是因为一个包含校准的考评流程能够有效地消除不良行为和偏见。

公平的考评流程只能带你走这么远。

作为一名管理者，你不仅要告诉员工他们的表现，还应告诉他们未来如何做得更好。

问题在于：如何最有效地传递这两种信息？

答案是，通过两次独立的谈话完成。

内在动机是成长的关键，但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。

几乎所有人都渴望进步。

传统的学徒制就是基于这种认识。