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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第9页）

一名没有经验的工人希望学习，而与一位经验丰富且愿意教他的人做搭档是最好的学习方法。

还记得你第一次骑自行车、学习游泳或是学开车吗？掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的学习动力。

引入升职或加薪等外在动机之后，学徒学习的意愿和能力就会关闭。

1971年，罗彻斯特大学的爱德华·德西和理查德·瑞恩陪同一些人进入一间实验室。

每一位实验对象都会拿到7个三维的塑料块，这些塑料块可以组装成数百万种形状。

在3个一小时的时间段中的每一段，实验对象都被要求根据所给图片拼出4种图形。

如果他们无法在13分钟内拼出一种，实验者就会进来帮助他们，证明所有拼图都是可以完成的。

在他们右手边是其他各种可能图形的图片，他们左手边是最新出版的《纽约客》、《时代周刊》和（当时是20世纪70年代）《花花公子》。

实验者与实验对象一起坐在实验室中，除了每一小时的时间段中有一个8分钟的间隔，实验者会找个借口离开，假装去测算实验结果。

他对实验对象说：“我只离开几分钟，这段时间里你可以随意做些什么。”

事实上，这段时间正是实验的关键时刻。

没有任何监督，实验对象会继续拼图工作吗？

对照组的实验对象在最初两个无人监督的休息期分别有213秒和205秒用在继续拼图上，最后一个休息期拼了241秒。

实验组的实验对象在第一个休息期用在拼图上的时间平均为248秒。

第二个小时开始之前，实验对象被告知，每完成一个拼图将得到一美元的奖励。

有了额外的刺激，他们在拼图上用了313秒，比第一个小时多用了26%。

第三个小时开始之前，他们被告知，钱只够做一轮奖励，因此不会再得到金钱奖励。

这一次用在拼图上的时间下降至198秒，比第一轮低20%，比有金钱奖励的一轮低了37%。

这是一个早期小实验，但证明了激励因素的力量，以及移除激励因素的负面影响。

德西和瑞恩总结认为，外在动机的引入会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动机。

他们继续论证称，内在动机不仅能激发更好的表现，而且使人精神焕发，增强自尊感与幸福感。

工作环境给予员工能够激发自然内在动机的更多自由，从而帮助员工感觉更有自主性、更有能力。

类似的动态状况在管理者与员工促膝探讨年度评估和加薪的时候也存在。

员工关注外在奖励时也停止了学习，如加薪或更高的考评等级。

以前我的团队里有一名成员——就叫他萨姆吧，每个季度都会苦苦纠结于他的考评分数。

如果得分高，他也不在乎为什么会得到好的考评结果，或是应该继续发扬哪些做法；如果考评结果一般或比较差，他就会争辩说我们没有了解所有实情，指责评估做得有问题。

萨姆会一直这样争辩下去，直到最后我实在不堪其扰，给他一个更高的考评分数。

我羞于承认实情，但心底知道这么做的并非只有我一个人。

事实上，员工有理由为获得更高的考评分数努力争辩。

作为一名管理者，激励我的因素在于公正、诚实地考评员工，以确保公司正常运转。

作为一名员工，我的动机当然是表现得更好，但与管理者争辩，争辩，再争辩，以获得更高的考评分数也是合情合理的事情（只要不是太过分，逼得管理者发怒）。

这样管理者没有任何损失，只是正直的品格稍微损失了一点点（唉），而作为一名员工，好的考评结果意味着更高的收入和更多的机会。

而且我可以一周用数小时的时间准备说辞，而我的管理者不仅没有这么多时间如此应对每一名员工，也不可能像我一样了解到那么多信息，因为他不可能整天与我待在一起。

只要考评与薪酬和职业机会直接挂钩，每一名员工都会受到激励去利用考评体系。

即便我不和管理者争辩，他也会担心我可能会与他争辩。

长岛大学的莫拉·百丽威做过一项调查，她请184位管理者在一组员工中进行加薪分配。

薪水增加的情况与绩效考评很好地契合。

然后这些管理者被告知，公司的财务状况不佳，加薪有限额，但实际可分配的资金与之前相同。

尽管男女的考评分数分布基本相同，但这一次，男性获得了所有加薪的71%，而女性只获得了其中的29%。