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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第10页）

男性管理者和女性管理者都给男性员工分配了更多的加薪，因为他们认为女性能够平和地接受公司业务状况的解释，但是男性不会接受。

他们给男性分配了更多的加薪，避免自己担忧的艰难谈话出现。

我们有一个非常简单的解决方法。

不要同时进行两项谈话。

年度评估在11月进行，薪酬分配在一个月之后进行。

谷歌公司的每个人都有股权分配，但是这件事要沿着时间脉络再过6个月才进行探讨。

正如普拉萨德·塞迪解释的：“传统的绩效管理体系犯了一个大错。

他们将两件应该彻底分开的事情合到了一起：绩效评估和人员发展。

评估有其必要性，可确定加薪或奖金等有限资源的分配。

发展也同样很有必要性，可以促进员工的成长与提高。”

如果你希望员工成长，不要同时进行这两项谈话。

确保你与团队成员之间形成一个不断来回的状态，而不是年底的一次惊喜。

谷歌的群体考评智慧

我们在第五章中介绍了谷歌依靠群体智慧做出聘用决定，同样的原则在培训和评估现有员工时也适用。

回过头继续说我的团队成员萨姆，我只看到了他的部分工作，因此他争辩说我对他的表现并没有全面了解也是有理有据的。

但是萨姆同时还有强烈的动机来取悦我，他会夸耀自己的工作，贬低周围人的工作，相比之下他的表现就会显得很好。

他把这些都做了。

我作为一名管理者，几乎不可能全面地了解萨姆的贡献。

然而，他的同事了解真实的萨姆。

他们发现萨姆善耍手段，好胜心强且恃强凌弱。

我了解他们的想法，因为每年谷歌人不仅会得到上级管理者的年度反馈意见，还会得到同事的反馈意见。

在进行年度评估的时候，谷歌人和他们的管理者会选出一些评审人，不仅包括他们的同事，还包括他们的下级。

这种反馈意见非常有效。

有一位领导者，在介入非其专业领域的问题时总是很谨慎，有人对他说：“每次你开口，都是在贡献价值。”

多年之后，他告诉我，一位同事的些许洞见鼓励他成为团队中更活跃的成员。

是他的领导指导他毫无保留地表达见解，但是真正起到关键作用的还是同伴的鼓励。

2013年，我们还尝试将同事反馈意见模板做得更具体。

在此之前的很多年，我们都使用同一种格式：列出3~5项这个人擅长的事情，列出3~5项他们可以做得更好的事情。

现在我们会问需要这个人把哪一件事做得更好，以及一件可以采用不同做法却能产生更大影响的事情。

我们认为如果员工只需要关注一件事情，相比分散精力的情况，更可能实现切实的改变。

过去我们要求员工在一张空白纸上列出过去一年所有的成就，现在我们请员工列出具体的项目、他们的角色以及他们取得的成就（见图7-4）。

我们要求谷歌人用512个字符描述他们在每个项目上的工作，因为我们认识到如果同事考评人需要阅读更多关于项目的解释，那么他们很可能并不知道那个项目到底是什么。

如果他们并不了解项目，那么同事评阅的仅仅是这个人的总结，而不是被评人的实际工作。

同事考评人之后会被要求评定（利用屏幕上的一个滑动条）他们对这个具体项目的了解程度以及被评人个人对项目的影响有多大。

一段时间之后，我们了解到哪些提供反馈意见的人所做的评估可靠，这与我们评定面试官的做法如出一辙。

谷歌人也可以在一年的任何时候针对某个特定的话题征求反馈意见，不需要等到某个特定日子。

图7-4谷歌同事反馈意见模板截图

版权归谷歌所有

为了确保员工与管理者的交谈更有效，我们整理出一份一页指南（见图7-5）分发给他们，在交谈绩效的时候使用。