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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第11页）

做这份指南的目的还是为了使对话更具体、更切合实际。

我们给员工分发这些指南只是为了稳妥，我们希望管理者能够覆盖恰当的话题，而且引导员工准备好讨论也没有什么坏处。

我很惊奇，甚至有些尴尬（我理应知道这些事情），小小的改变竟然会给全公司带来如此巨大的影响。

更具体的模板，使撰写评审报告的时间减少了27%，且第一次出现75%的员工认为撰写评审报告有用处的情况，比前一年高出26%。

利用讨论指南与管理者进行讨论的员工对绩效谈话的评分满意度要比没有用指南的员工高14%。

有一位谷歌人非常激动地写道：“我的天啊，这个版本真是简单多了，用的时间少了太多。

感谢你们把9月还给了我！”

实验给了我们信心，让我们赢得了谷歌人的信任，也让我们得以于2014年在全公司进行了这些改变，谷歌人因此变得更开心了。

80%的谷歌人认为用这种方式提供反馈意见的时间得到了很好利用，比前两年高出50%。

虽然还不完美，但是已经取得了巨大的进步。

图7-5为管理者准备的谷歌讨论指南（节选）

版权归谷歌所有

综合考虑，再做升职决定

在大多数公司里，如果你的考评成绩足够高，就能得到升职。

通常你的上司会做出决定，或者你会调任到一个新岗位，得到一个别致的新头衔。

在谷歌，升职的过程则不尽相同。

现在你或许能够猜到，升职决定也和考评决定一样，是由委员会做出的。

他们审核准备提拔的员工，根据前几年得到升职的员工的情况以及明确定义的标准对他们进行校准，以确保公平。

如果不依靠群体智慧，我们就不是谷歌了。

同事的反馈意见是委员会审核技术人员升职信息包中的一个核心部分。

这里还有一点小的调整。

在技术或产品管理领域工作的谷歌人可以自荐升职。

有趣的是，我们发现女性相对较少自荐升职，但是一旦她们自荐，她们得到升职的概率要稍微高于男性。

这一点与学校里发生的情况有些类似：通常，男生更愿意举手尝试回答问题，女生则倾向于等待确定了答案才去回答，尽管她们答对的概率与男生相当，甚至更高。

我们还发现，稍加外力推动（艾伦·尤斯塔斯给全体谷歌技术人员的一封电子邮件中描述了这个发现），女性自荐升职的比例就与男性相当了。

他在最近的一份报告中与所有人分享了按性别和级别分类的升职数据，其中我最喜欢的一段话如下：

我希望将我们近期在鼓励女性自荐升职方面的努力告诉所有人。

这是一件重要的事情，也是我的热情所在。

任何准备好升职的人都应有信心自荐，而管理者要使员工感觉有权如此行事，这一点很重要……为了监控这个流程，我们还会回顾此前三轮的升职数据，识别持续出现的遗漏……我将继续分享相关数据，确保在这个问题上能够公开和透明，以便保持当前积极的势头。

当然，不管性别如何，不可能每个人都能得到升职。

如果你没有得到升职，升职委员会将为你提供反馈意见，指导你如何改进，提高下一次成功的机会。

在你阅读反馈意见的时候可能会觉得理所当然，但这种做法已经越来越罕见了。

你可以想象，像我们一样规模的公司组成升职委员会需要动用数百名工程师，升职流程的每个周期很容易就会用上两三天的时间。

我们发现，或许是因为委员会多由普通员工组成，他们投入了大量的时间，而且委员会成员除了做出良好决定之外并无其他所图（与我们的招聘委员会类似），工程师相比非工程师员工对升职流程的公平性认可度更高。

在绩效管理和升职方面用的时间与我们差不多的组织中，我所见过的只有大学和合伙企业。

这两种组织里，升职到最后可以在整个团体中得到一份终身职位，或是终身教授，或是合伙人。

组织投入大量的精力，关注你的长远追求。

我们也根据实际情况，在评估中投入了大量精力。

过去5年中，谷歌的营业额和总人数每年大约以20%~30%的比例在增长。