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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第12页）

我们竭尽全力招聘已经证明了学习天赋的人才，然后竭尽所能帮助他们迅速成长。

保证员工的发展并非奢望，这是我们生存发展的根本所在。

但是我们在发展过程中的一些核心概念汇总成一种语言，经过转化可以适用于任何公司。

第一，正确地设定目标。

要让目标众所周知。

目标要有野心。

第二，收集同事反馈意见。

有一系列线上工具（至少有谷歌表格）可以进行调查、整理结果（在浏览器中输入“谷歌电子表格调查表”

）。

每个人都不喜欢被贴上标签，除非这个标签是非凡的赞誉，但是每个人都喜欢有助于工作的有用信息。

多数公司缺少的正是后者。

每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。

极少公司有完善的员工发展机制。

第三，说到评估，应引入某种校准流程。

我们倾向于管理者可以坐在一起，作为一个团队共同审评员工。

这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。

采用这样的方式，人们可以坐在一起加强交流，巩固公司珍视的价值，这有利于公司文化的发展。

面对面的会议对于员工数量不到1万人的公司是最高效的方法。

员工数量超过1万之后，就需要大量的会议室才能安排下所有人。

我们的员工数量已经超过5万，但仍然坚持着面对面的会议，因为这样是对员工最有益的做法。

第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。

两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。

不管公司规模多大，这一点都适用。

绩效管理的其他方面，比如绩效分类的数量，分类是用数字表示还是用词语表示；考评频率，采用线上考评还是纸质考评……这些都不重要。

苦苦摸索了很久之后，我们探索出一套适用于谷歌的考评体系和考评节奏，但是并没有任何外部案例证明这些做法在谷歌之外的公司也行之有效。

除非你们也想要如我们一般做探寻不同结果的实验，否则这些方面就用不着担心了。

将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。

我们每个人身体中的丽莎·辛普森都渴望得到别人的评价，因为她想要成为最好的，她希望成长。

你需要做的就是告诉她如何成长。

谷歌工作法则

●正确地设定目标。

●收集同事的反馈意见。

●通过校准流程确定考评结果。

●把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。