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第八章 谷歌如何管理团队的两端（第11页）

根据绩效和员工调查结果对经理进行分组，分析各组之间是否有区别。

然后与经理及他们的团队进行面谈，找出原因。

如果你们的团队或组织规模很小，只需问问员工他们最看重伟大经理的哪些特征。

如果这些都无法实现，可以先从我们的氧气清单做起。

●每年对团队进行两次调查，查看经理的工作情况。

很多公司都推出了调查应用。

我们当然会利用谷歌自己的产品，特别是谷歌表格，通过这种工具发送一种称作“表单”

的调查问卷，简单易用，而且成本很低。

●请各个方面最优秀的人培训其他人。

我们要求最佳经理奖的获得者培训其他员工，以此作为获奖的一个必要条件。

关注两端主要是由于其他限制：如果一个组织如我期望地听从了我的建议，在员工安置方面做了大量投入，那么可以用于正式的培训项目、福利管理和其他传统人力资源支持上的资金就变少了。

此外，关注两端可以带来最大化的绩效提升：将绩效优于40%员工的人提升到优于50%的效果很有限，但是从5%提升到50%则很可观。

仔细研究你们公司最优秀的人才，并依此开展项目针对他们最突出的特性对全公司进行评测和强化，从而改变公司的特征。

如果你也能够帮助那些陷入困境的经理持续改进，就能打造出一个持续发展的良性循环。

塞巴斯蒂安·马洛特是我们欧洲区的销售副总裁，最近从甲骨文加入谷歌，他就遭遇了非常具有挑战性的局面：

我的第一份向上反馈调查分数简直是一场灾难，我扪心自问：“我适合这家公司吗？我是否应该回到甲骨文？”

这中间好像有些脱节，因为我的经理给我的第一份绩效评价很满意，但是我的向上反馈调查分数却糟透了。

在甲骨文，最重要的事情就是完成目标数字。

我的第一反应是带领的团队有问题。

我认为他们不理解我们需要做什么才能成为赢家。

不过之后我后退了一步，与我的人力资源业务合作伙伴做了沟通。

我们一起仔细查看了所有的评价，制订了一套计划。

我改进了与团队的沟通方式，对我们的长期战略做了清晰的说明。

经过两个调查循环，我的满意度从46%提高到86%。

那段日子很艰难，但是非常值得。

我是作为一名高级销售人员加入谷歌的，但现在我感觉就像一位总经理。

注释标题来自内部采访。

现在的塞巴斯蒂安已经是我们最优秀、最受欢迎的领导者之一。

谷歌工作法则

●助力需要帮助的员工。

●将最优秀的人放在显微镜下观察。

●利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习。

●与他人分享员工对你的反馈意见，以身作则；采取行动解决问题，率先示范。