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第八章 谷歌如何管理团队的两端（第10页）

我还远算不上完美（总体满意度90%），但是在提供高质量的反馈意见方面已经达到了100%的满意度，我的团队成员也100%愿意向别人推荐我做经理。

对于谷歌而言，结果是经理的水平稳步提升。

2010—2012年，谷歌经理的满意度平均分从83%上升到88%。

就连表现最差的经理也有所改进，从70%的满意度上升到77%。

换言之，我们后25%的经理已经相当于两年前所有经理的平均水平。

现在想要成为一名差经理反而更难。

我们知道经理的水平能够推动绩效、员工保留度和开心度，因此也就意味着公司的表现随着时间推移会越来越好。

或许你在读完这些内容之后，身子向后倚了倚，总结认为：这些家伙真能自娱自乐。

员工不会按照实际情况给经理评分的。

即使是匿名的也不会公平，即使不影响薪酬和升职也不会，即使是在培训员工上花费了大力气、招聘优秀人才时不遗余力，也还是不行。

人类就不是这种类型的生物，总有一些人在某些时候会玩弄这个体系。

想象一下，某位经理给员工的绩效考评降了分，这名员工当然会在做向上反馈调查时给经理差评，以此作为报复，对吧？

嗯，我得承认，这些话确实有几分是对的。

我们PiLab实验室的一位成员玛丽·凯特·斯蒂姆勒，攻读博士学位期间研究为什么人们会做出提升失败风险的选择（她还在加利福尼亚州饼干烘焙比赛中获得过三块奖牌）。

她分析了大量数据，发现二者之间确实有一些关联。

在我们原来用的41级考评量表下，员工绩效考评的得分增加或减少0.1，会对经理的向上反馈调查分数产生0.03的变化，而向上反馈调查的总分是100。

换言之，它们之间确实有影响，但是非常微小，根本没什么关系。

事实上大多数人都会去做正确的事情。

管理公司的两端：最优员工和最差员工

我之所以详尽介绍了氧气项目和底端的5%有三个原因。

第一，这是一个难得的例子，阐明了关注两端的表现可以学到的经验和实现的成就。

关注平均水平的经理没有什么帮助，设定基准也同样没有用处。

对比两个极端使我们看到了行为和成果之间有意义的差异，之后可以以此为基础，提升员工在谷歌的体验。

第二，它阐释了“富有同情心的实用主义”

这一概念。

让处于绩效分布底端的人了解真相，但是不要将绩效与薪酬或职业成果直接挂钩，尽可能用一种积极的方式警示并激励他们。

数百名经理需要面对自己并非优秀经理的现实。

向上反馈调查用真实的数据（“我的团队告诉我，我可以成为一名更好的经理”

）替代了直觉（“我知道自己是一名好经理”

）。

因为结果的传达方式，也由于有一个了不起的人力资源业务合作伙伴团队（他们不仅为数百名谷歌人提供了人力资源支持，还兼做员工的辅导员和引领者）在回顾经理的反馈结果时静静地坐在陷入困境的经理身旁，多数经理的反应都是询问自己如何才能变得更好。

第三，也是最后一点，任何团队都可以复制这种方式。

我选择投入宝贵的资源成立了PiLab，舍弃了在培训等相对传统的人力资源领域的资金投入。

但是其中还是有一些捷径可循：

●关注组织升级。

每个人都说他们注意了，但是极少有人真正采取了行动。

作为一名团队领导者、一名管理者或一名执行官，你必须愿意身体力行地去实现目标，必要的时候改变自己的行为，持久保持对这些问题的关注度。

●收集数据。