好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 谷歌如何管理团队的两端（第9页）

如果你实现了清单中的每一种行为，你就会成为了不起的经理。

结果以图8-9的方式通报给每一位经理。

要注意，提供这些调查结果是为了经理的职业发展，并不会直接影响经理的绩效考评结果或薪酬福利。

其实在这方面我与我的团队有些争议，但最终被他们说服。

我开始推行向上反馈调查的时候，本想以此剔除一些最差的经理——他们给自己带领的团队带来无尽的痛苦，拖累了整个公司。

史黛西·莎莉文认为，如果我们这么做，人们就会在调查中耍手段，或是迫使团队成员给他们更高的分数，或是提前解雇那些看起来不太开心和可能给低分的员工。

史黛西与其他几位同事也认为，如果我们希望员工坦诚相对、改变行为，就必须将这项调查做成一个富有同情心的工具，关注经理的发展而不是奖惩他们。

图8-9谷歌向上反馈调查经理报告样例

版权归谷歌所有

她是对的。

将发展反馈意见和评估反馈意见分开是非常重要的。

后来我们检验了史黛西的直觉认识，我如释重负地发现，员工对向上反馈调查的应用恰如我们期望的一般：即使经理给员工较低的考评成绩，员工也不会刻意在下一次向上反馈循环中对经理进行报复。

如果经理需要在某一特定领域得到提高，而检查清单也帮不上忙，他们可以报名参加我们针对每个特性经过长时间开发出来的课程。

比如，参加“经理的辅导角色”

课程可以使辅导能力一项的平均得分提升13%；参加“职业谈话”

的培训可以使职业发展的考评分数提高10%，这项培训有一部分内容在于传授经理如何与员工进行不同的职业谈话。

这一切的目的并非是要谷歌人提出要求，然后由经理承诺实现员工的要求。

这并非一种事务性的改变，而是一种解决问题的训练，最后的结果是所有人共担责任。

经理和谷歌人都有需要做的事情。

今天，我们大多数的经理都会与团队成员分享反馈结果。

我们没有做硬性要求，但是会定期在调查问卷中加入一些问题，询问员工经理到底有没有这么做。

因为我们信息透明度的惯例和这些小小的助推，大多数经理都会选择分享。

他们将报告分享给大家，然后针对如何提升表现展开讨论，获取团队成员的建议。

这是对“经理——员工”

关系的一次华丽反转。

想要提高，最好的方法是与那些提供反馈意见的员工进行交谈，询问他们希望自己做出哪些改变。

我第一次分享自己的反馈结果时，分数比团队平均分还要低，当时我吓坏了。

我负责管理全公司所有的员工！

我本应该是一位专家！

可是分数却显示我的作为与抱负并不匹配。

那一年，我的团队在15个问题上对我的满意度为77%，听起来还不错，但是如果你意识到我们最优秀的一些经理的满意度为92%，而最差的经理满意度为72%时，你就不会这么想了。

比如，我在“我的经理帮助我理解自己的绩效是如何评估的”

一项上得分特别低，只有50%，而且我的直接下属中只有80%愿意将我推荐给其他谷歌人做经理。

我向团队承诺要有更好的表现，给他们更清晰的反馈意见，用更多的时间与扩展团队沟通，努力成为一名更好的领导者。

他们对我的努力非常赞赏。

有好几个人还来鼓励我：“感谢你与我们分享，满足了我的期望。

我是仅有的几个给你写过评价的人，很希望在下次一对一会面的时候进行探讨！”

经过一段时间，团队变得更开心了，运转也更好了，而我的分数也有了提升。