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第八章 谷歌如何管理团队的两端（第8页）

我们如何厘清最优秀经理与最差经理所作所为的不同之处，我们又如何能将这些转化为动力，推动谷歌的经理水平持续提高？

并非所有的调查研究都需要一个聪明而勤奋的团队，我们在探寻最好和最差经理不同之处的时候采用了一种非常简单的方法：直接问询。

我们请一些谷歌人按照预先设定的会谈指导对经理进行抽样面试，但是这些谷歌人并不知道所面试的经理是优秀的、差的还是普通的。

这称作双盲面试法，因为面试官不对被面试人存在偏见，被面试人也不知道自己属于哪个类型。

换言之，面试官和被面试人对面试条件都是“盲”

的。

米歇尔和尼尔将面试结果与最佳经理奖（我们的一个项目，项目中谷歌人在无提名的情况下选出最优秀的20位经理）的批注做对比，与Googlegeist中员工对经理的评价做对比，还与为经理写的同事反馈意见做对比，以此证实这些结论的真实性。

经理宣称某些行为是他们成功或苦苦挣扎的原因，我们要核验是否也正是这些行为影响了谷歌人。

调查显示高分经理具备8种低分经理所不具备的共性（见图8-7）：

图8-7谷歌8个氧气项目特性清单

版权归谷歌所有

现在我们有了培养伟大经理的行为标准，但这仅仅是一个非常坦诚、十分平淡、没有争议的清单。

要使这个清单更有意义、更重要，并成为可以改变公司绩效的实际内容，我们就需要更具体一些。

比如，当然最优秀的经理都是好的导师，表面看来这是显而易见的，但是大多数经理即使与员工进行一对一会面，也仅是露个面，问一句“你这周怎么样”

，而另外很多经理根本不会定期进行一对一的会谈——在这种会谈中，他们与员工一同诊断问题，共同想出发挥员工特长的方法。

大多数经理不会将赞扬与需要改进的方面加以结合。

对于经理来说，具体的方法就是在准备会面的时候细细思量员工的个人优势以及他们所面对的特定环境，利用会面问一些问题，而不是强令员工给出答案。

出人意料的是，我们发现在卓越的经理中间，技术专业性是8种特性里重要性最低的一项。

不要误会，技术专业性非常关键，一名不会编写代码的经理不可能在谷歌领导一个团队。

但是在区分最优秀的经理行为时，技术能力在不同团队中是差异最小的。

除了要具体之外，我们还需要使良好的管理成为自然而然的事情。

阿图·葛文德在《纽约客》的文章中和他的《清单革命》（TheChecklistManifesto）一书中都令人信服地阐释了清单的效力。

我在2009年第一次读到他的文章《清单》，他在文章中讲述了1935年波音公司开发的新一代远程轰炸机299型的试飞过程。

这种轰炸机可以“负载军队需求5倍的炸弹……比以前的轰炸机飞行速度更快，飞行距离差不多有两倍”

，但唯一的问题是它坠毁了。

这种轰炸机相比其他轰炸机更复杂，在试飞的过程中，经验丰富的飞行员“忘记打开升降舱和方向舵控制的一种新式锁紧机制”

，结果造成5名机组成员中2名遇难。

军方的解决方案不是做更多的培训，而是一份清单。

葛文德总结道：“手中有检查清单后，飞行员驾驶299型轰炸机累计安全飞行180万英里，没有发生过一次事故……后被人称作B-17……在二战中取得了决定性的空中优势，使在纳粹德国全境内进行毁灭性的轰炸成为可能。”

而后葛文德辩称医药领域也进入了同样的阶段，工作的复杂性已经超越了人类的能力，而检查清单可以拯救很多生命。

读过这篇文章，我意识到管理也是一件异常复杂的事情，既要能够预测产品前景或成为一名财务天才、营销奇才，同时还要做一名鼓舞人心的管理者，这对领导者是非常高的要求。

但是如果我们将好的管理方式浓缩到一张清单中，就不需要投入数百万美元进行培训，也不需要说服人们接受某种领导方式优于另外一种。

我们不需要改变他们的本性，只需要改变他们的行为。

因此米歇尔、尼尔和不断发展壮大的人力运营团队打造出一种强化体系，以提高谷歌的管理水平。

其中最引人注目的是半年进行一次的向上反馈调查，请团队成员匿名给经理做工作评估（见图8-8）。

图8-8谷歌向上反馈调查清单

版权归谷歌所有

这项调查本身就是一项检查清单。