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第九章 打造学习型组织（第4页）

毕竟，不应该让她全心全意做销售吗？我认为这是一种短视的想法，因为个人绩效表现的提升是线性的，而培训授课会带来几何级数的增长。

下面我将加以解释。

假设你手下最优秀的销售人员每年能创造100万美元的销售额，另外还有10名销售人员，每人每年销售额为50万美元。

我们再假设你安排最优秀的销售人员腾出10%的销售时间——每年5周——培训其他人。

她用这5周的时间进行教学，跟着其他人，在他们工作的时候提一些建设性的意见，帮助他们在小规模的、独立的销售任务中得到提升。

没有任何培训之前，你的年销售额为600万美元（100万美元+10×50万美元）。

你手下最优秀的销售人员做培训的第一年，她有10%的时间用在教学上，因此创造了90万美元的销售额。

但是如果她能使其他人的销售额提升10%，那么每个人都能达到55万美元的销售额，你们公司的总销售额将达到640万美元。

第二年，如果没有进一步的培训，你最顶尖的销售人员的销售额为100万美元，而其他人比以前提升了10%，每人完成销售额55万美元，总销售额将达到650万美元。

你手下最顶尖的销售人员一年用在销售上的时间缩短，你们的营业额却提升了，而且是永久性的提升。

如果第二年你还请她用10%的时间对其他人进行培训，他们的销售业绩又能提升10%，达到每人60.5万美元，总销售额达到695万美元。

两年的时间里，全公司的销售业绩提升了16%，而新销售人员的业绩提升了21%。

按这种速度，新销售人员在8年的时间里就能实现销售额翻番（各年分别为110%、121%、133%、146%、161%、177%，到第8年初能达到195%）。

这种增长速度就是几何级数增长。

你或许注意到了每年个人销售额相比第一年的增长金额有所不同。

第二年比第一年高10%，即110对100，但是第八年比第七年高18%，即195对177。

尽管增长率保持在10%，但是每年的基数都在增加。

如果以图表形式表示每年营业额的增长，图形曲线将随时间向上弯曲，增长速率越来越快（见图9-1）。

而且正如这份粗略的估计显示，这一切都是免费的。

绩效表现差的员工的提高不仅仅弥补了绩效顶尖员工的销售损失。

图9-1不同培训情况下公司销售总额

你甚至都不需要让最优秀的销售人员脱离工作一线。

如果你能将销售分解成多种独立的技能，或许有不同的人更擅长处理意外电话、谈判、达成交易或维护关系。

应该让最擅长某一项技能的人教授这项技能。

英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在30年前也表达过同样的观点：

显而易见，培训是一名经理能够提升经营活动的最重要手段之一。

思考一下为部门成员组织四场系列演讲的可能性。

我们预估每小时课程需要3个小时的准备时间，一共需要12个小时的时间。

假设有10名学生听课，第二年他们将为你的组织贡献大约2万个小时的工作时间。

如果你的培训能带来手下1%的业绩提升，你的公司将因为你花费的12个小时时间收获相当于200个小时的工作。

注释标题AndrewS.Grove，HighOutputManagement（NewYork:RandomHouse，1983），223.

对于学习者来说，由真正的从业人员授课远比听学者、专业培训师或咨询师讲课更有效。

学者和专业培训师倾向于传授理论知识，他们明白该如何工作，但是并没有亲身经历。

咨询师了解更多的是肤浅和间接获得的知识，通常是从其他咨询师的标杆管理报告或与客户的数月交流中获取的，而不是通过切身体验学到的。

说句公道话，选择与专家合作，从他们身上学习，获得和他们同水平的洞察力，用以推动你们公司的发展，这样做是有价值的。

比如，托尼·施瓦茨和他的能源项目帮助我们改善了谷歌人的福利状况，丹尼尔·戈尔曼帮助开发出我们的正念项目，我将在后文中具体介绍。

然而，培训总是被大批外包给外部公司。