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第九章 打造学习型组织（第7页）

我们约定谈50分钟，结果聊了两个半小时。

她理清了很多事情。

我并没有给她太多建议，我倾听了她的诉说，与她一道头脑风暴，帮她排解忧虑。

她自己想出了办法，解决了自己的问题。

她不需要别人告诉她怎么做，我只需要鼓励她，倾听她。

直到现在她还留在谷歌。

令我惊奇的是，不仅与顾问交谈过的人从中受益，就连顾问本身也受益匪浅。

通过反复的磨砺，我们公司的领导者学会了倾听和移情的技能，强化了自我认识。

这些听起来简单，但是他们通过这些交谈会的经历，将一些技能融会贯通。

要注意，尽管是由我们部门负责管理，但这并非一个人力资源项目。

恰如项目经理香农·马洪所说：“秘密在于真正把控一切的是工程师而不是人力运营部。”

谷歌人为彼此创造出这种项目。

与此类似的是还有一些志愿者导师，他们较少关注个人问题，更多的是助力全公司的领导力和管理问题。

贝姬·科顿是我们第一位官方职业生涯导师，任何与职业生涯相关的问题都可以去咨询她。

没有选拔过程，也没有培训，她自己决定要做这件事情。

开始时，她在一封电子邮件中宣布她将安排办公时间接待任何需要职业建议的人。

随着时间的推移，需求逐步增加，其他一些志愿者自愿加入了贝姬这个职业生涯导师的队伍。

在2013年，有1000多名谷歌人与他们这个团队做过咨询会谈。

今天我们有领导力导师（部分源自我们的最佳经理奖获得者）、销售导师（提供销售建议，这样一来，在意大利从事汽车销售的谷歌人就能得到在日本工作的同事提供的意见）、孕期和初为人父母导师，当然还有正念导师。

请谷歌人互相辅导不仅能够省钱（有人告诉我说从外面请导师要每小时300美元，甚至更贵），还能创造更加亲密的团体。

正如贝姬所说：“很多事情都能实现自动化，但是人际关系不行。”

贝姬到现在每年仍然辅导150个人，还说经常有人在走廊里拦住她：“如果不是因为你，我现在就不会在谷歌了，贝姬。”

起步就如美国长篇连载漫画《花生漫画》（Peanuts）中露西·范佩特挂出“手术中”

的牌子一样简单。

多年来，贝姬与多家《财富》500强科技企业合作，帮助它们建立起自己的导师项目。

财务软件公司财捷集团（Intuit）的人力资源专家萨姆·海德尔和产品经理凯伦·麦克丹尼尔就参与了这种合作。

萨姆回忆说：“我们在谷歌组织的一次职业发展峰会上了解到谷歌的职业导师项目，觉得这可能是解决挑战（在公司全球业务范围内提供一对一职业建议）的一种简单易行的方式。

我们在几个小团队中做了试行，检验这种方法的可行性，然后在我们的财务部门已有的项目基础上做了基层推广。

之后的几个月，这个项目在公司里流行起来，传遍了全球的分公司。”

如果你想解锁所在组织巨大的教与学潜能，就需要创造合适的环境。

各个组织对员工发展的要求似乎总不会满足，谷歌也不例外。

在我们发展团队的一次全球会议上，我们的一位销售培训师问能否得到更多的资源。

我告诉她：

你们不能。

你所能做的事情往往要超出你真正给予的，因为你所做的事情是帮助他人学习，帮助他们变得更好。

你会一直想要做更多，因为你是一个体贴、尽责的人。

因此你总会因自己不能贡献更多而略感沮丧。