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第九章 打造学习型组织（第8页）

更糟的是，谷歌人总是希望你能给予更多。

比这还糟糕的是，随着我们的发展壮大，你将要停止做一些你和结伴的谷歌人都喜欢的事情，因为还有其他更重要的事情需要你去做。

你是一种宝贵资源。

我们的挑战在于共同理清如何帮助谷歌人学会自学。

评估培训结果的有效方法

培训资金和时间是如何使用的很容易评估，但是关于培训的效用评估则比较少，也比较难。

过去的40多年里，人力资源专业人员评估了时间是如何使用的，宣称70%的学习时间应该通过在职体验进行，20%通过辅导完成，另有10%通过课堂授课完成。

盖璞（GAP）、普华永道咨询公司（PwC）和戴尔（Dell）等多种类型的企业都在公司网站上介绍了各自的702010发展项目。

谷歌从2005年到2011年也恰巧按照这种比例框架分配了投入。

70%的工程师和资源安排在搜索和广告等核心产品上，20%安排在新闻或地图等非核心产品上，10%用于自动驾驶汽车等不相关项目。

谢尔盖·布林开发出这种投入方法，埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格负责管理。

埃里克、乔纳森和艾伦·伊戈尔在合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》中详细介绍了谷歌的702010方法。

但是大多数专业人员学习时采用的702010法则并没有效果。

第一，这种法则没有告诉你该如何做。

70%的意思是让人们在日常工作中理清一切，还是说要员工轮岗，使他们学到新技能？或许是给员工难做的项目去做？这些方法相比其他方法更有优势吗？

第二，即便你知道应该做什么，又该如何评估呢？我从来没见过哪家公司要求管理者记录用在辅导团队上的时间。

公司可以告诉你在课堂培训上用去的时间和资金，但是除此之外都只是猜测的数据。

最糟糕的情况下，工作中用去的70%的学习时间会成为不作为的借口，这给人力资源部创造了便利的条件，可以谎称员工在学习，而且不需要提供任何证据。

第三，甚至没有任何有力的证据证明按照这种方式分配学习资源或经验有效。

密歇根大学的斯科特·德罗和克里斯托弗·迈尔斯对相关文献做了综述：“首先，也是最重要的，没有任何实验证据支持这种假设，然而学者和从业者经常会引用此观点，好似它就是事实。”

所幸，有一种更好的方法来评估学习项目的结果，而且和很多其他伟大的人力管理想法一样，它也并非一种新方法。

1959年，美国训练与发展学会前主席、威斯康星大学教授唐纳德·科克帕特里克创造出一种模型，对学习项目进行4个层次的评估：反应、学习、行为和结果。

科克帕特里克的模型与其他很多绝妙的想法有相似之处：一经解释，其中的道理便显而易见。

第一层次，反应。

询问学生对培训的反应。

教授一门课程，最后得到学生积极的反馈意见，这种感觉非常好。

如果你是一位咨询师或教授，学员或学生表示培训体验很好，喜欢学习的内容，这对你的课程将是一个极好的宣传，确保了未来的听课人数和资金收入。

斯坦福大学商学院教授弗兰克·弗林曾告诉我一个获得学生评价高分的秘诀：“多讲笑话和故事。

学生喜欢听故事。”

他又继续解释说，参与度和传授知识之间需要不断地权衡。

根植于代代传颂的神话和民间传说中的故事体现了人类对于叙事的渴求。

讲故事是一种有效的教学方法。

但是学生对你的课堂的感受说明不了他们到底有没有学到东西。

此外，学生经常无法对课堂质量提供反馈意见。

在课堂上，他们应该专注于学习，而不是评价授课中小组练习和个人练习的分配是否均衡。

第二层次，学习。

评估学生知识或态度的改变，特别是在培训项目结束时以测试或调查的方式进行评估。