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第九章 打造学习型组织（第9页）

任何考取过驾照的人都有过这样的经历。

这已经是第一层次基础上的巨大提升，因为现在我们已经开始从客观的角度来查看课程的效果。

此种做法的缺点在于难以长时间保持新学课程的效果。

更糟糕的是，如果返回原工作岗位，环境依然没有变化，那么新知识将渐渐被淡忘。

想象一下你刚上完陶艺课，终于成功烧制出上釉花盆，如果你没有机会再去使用这种手艺，很快将失去这种技能，当然也不可能精炼技艺了。

第三层次，行为。

行为恰是这个体系开始变得强大之处。

科克帕特里克询问参训者通过培训，行为发生了多大的改变。

这个简单的询问中引入了几个非常聪明的理念。

对行为变化的评估需要等待学习经历结束之后一段时间进行，确保课程整合为长期记忆，而不是为早上考试做准备的短期记忆，过后就忘记了。

这种评估还要求依靠持续的外部验证。

评估行为变化的理想方法是不仅要询问学生，还要询问他们身边的团队成员。

寻求外部意见不仅可以更全面地了解这名学生的行为，还能含蓄地鼓励他更加客观地对自己的表现做一下评估。

比如，你问大多数销售人员他们的表现如何，他们都会告诉你自己是业内顶尖的。

但是如果你问他们的客户，并告诉他们你会如此做，他们的回答就会更加谦虚和真实。

第四层次，评估培训项目的实际结果。

你的销售额有没有增加？你成为一名更优秀的领导者了吗？你编写的代码更简练了吗？

美国外科医师学会采用了科克帕特里克的模型，将“病人（客户）的健康改善情况”

作为教学项目的直接结果。

假设一名眼科医生专攻激光视力矫正手术，即利用激光重塑角膜矫正视力。

在这名医生进修了新的技术之后，通过记录患者的康复时间、并发症出现概率以及视力改善情况等因素，可以评估手术效果的变化。

相比较而言，评估培训对于结构性较弱的工作或通用技能产生的影响会难得多。

你可以开发出非常复杂的统计模型，分析培训与结果之间的联系，我们在谷歌就经常这么做。

事实上，通常我们不得不这么做，因为换用他法，我们的工程师根本不会相信我们！

但是对于大多数组织而言，评估培训结果是有捷径可循的。

不需要用研究生才能学到的复杂数学分析，只需要比较两个一样的团队在其中一队参加培训之后的表现即可。

首先确定你们的培训要达到怎样的目标。

假设是更高的销售额，那么将你的团队或组织分成两组，两组的构成尽可能相同。

在实验室外想要做到这一点很困难，但至少要在地理位置、产品结构、性别结构、工作经验等方面相当，消除明显的差异。

其中第一组是对照组，即该组不做任何变化，不上课，不培训，不特别关注。

第二组是实验组，他们将参加你们组织的培训。

然后等待。

如果两组确实在各方面相当，唯一的区别就是有没有参加培训，那么销售额结果的差别就是培训带来的了。

这种实验方法可能有违人的本性，令人感到沮丧，因为如果你发现一个问题，你就想要当场为所有人解决这个问题。

正如我在第八章中介绍的，参加“经理的辅导角色”

课程可以使辅导能力一项的平均得分提升13%。

我们等待了一年去观察这种课程是否真正有效，而与此同时数千名谷歌人并没有从这种本可以帮助他们的项目上受益。